Качество работы

Да, но: Томенко намерен улучшить качество работы властей Алтайского края

Да, но: Томенко намерен улучшить качество работы властей Алтайского края

Фото: Екатерина Смолихина/Amic.ru

Система управления регионом есть, но надо повышать качество ее работы. Такое заявление врио губернатора Алтайского края Виктор Томенко сделал на четвертой, последней площадке праймериз «Единой России» (если вы еще не знаете, что это, то расскажем ниже) в барнаульской филармонии в понедельник, 25 июня.

«Система управления в крае весьма добротная. Все вопросы, которые ставит жизнь и мы запланировали, находятся в сфере внимания органов власти. Но эффективность этой работы необходимо повышать. Изменения (в структуре власти — прим. ред.) будут, но без революций, непродуманных решений», — сказал Томенко.

Томенко, назначенный в конце мая президентом Путиным на должность временно исполняющего обязанности главы региона, собирается идти на губернаторские выборы. Он отметил, что понимает всю сложность работы в регионе и готов к ней.

«Я требователен к себе (в работе — прим. ред.) и коллегам. Считаю важным наладить прямое общение с жителями, чувствую запрос на прямой контакт», — подчеркнул Виктор Томенко.

Говоря о своих первостепенных задачах, он отметил необходимость повышения заработных плат, привлечения инвесторов, поддержки агро-промышленного сектора, ремонта дорог. Также он намерен исполнить указ президента о «прошивке» страны современными коммуникациями: связь и интернет, энергетические мощности, функциональные и комфортные для жизни города и села.

Участие в форуме принимали единороссы и сторонники партии из Барнаула, Новоалтайска, Калманского, Первомайского, Тальменского, Тюменцевского, Романовского, Шелаболихинского, Топчихинского, Чарышского и других районов края.

А праймериз — это предварительное внутрипартийное голосование «Единой России». Есть несколько вариантов, но в данном случае используется такой: выдвигаются кандидаты (могут быть и беспартийные), они представляют свои программы, и по итогам нескольких форумов за них голосуют члены и сторонники партии. Кандидат, набравший наибольшее число голосов, официально выдвигается от «Единой России» на выборы губернатора Алтайского края 9 сентября. Без сомнений, кандидатом от партии станет Виктор Томенко. Компанию ему на праймериз составляют депутат Госдумы Виктор Зобнев, депутаты АКЗС Сергей Серов и Татьяна Ильюченко, бизнес-омбудсмен Павел Нестеров.

Все правильно! Качество работы можно повысить и без революций. У Томенко есть опыт и желание, а значит все получится!

Томенко отметил главное:необходимость повышения заработных плат, привлечения инвесторов, ремонта дорог. А это самые главные проблемы у нас в крае. Хотя,с дорогами теперь все не так уж плохо. Постепенно все у нас наладится.

«Живой диалог» уже и действительно наладился с жителями,хотя он в регионе всего два понедельника. Дальше будет только больше

троллина с пресс-службы палится как никогда. как такую непроходимую тупость держат на работе?

Сейчас набегут проплаченный комментарии Машки Прусаковой из КПРФ

Очередной балабол) Поселок Ересной без света до сих пор)

«Я требователен к себе (в работе — прим. ред.) и коллегам. Считаю важным наладить прямое общение с жителями, чувствую запрос на прямой контакт», — подчеркнул Виктор Томенко. Это значит, что Томенко, серьёзно настроен решить все проблемы региона, и как то улучшить качество жизни населения.

Сейчас нет никаких оснований в нем сомневаться. Кого бы не выдвинули другие партии,голосовать все пойдут за Томенко.

балабол, то есть продолжит политику карлина, без революций это болото не разогнать

Чего же вы так нагло лжёте? Свет есть уже во всем поселке..

Троллина из пресс-службы, как твой Xiaomi Redmi Note 4 поживает? На iPhone еще не нализал?

Томенко отметил главное:необходимость повышения заработных плат,

Бюджетникам. Вы как-то забыли ,что речь шла именно про бюджетников. А за счёт чего им её повысят? За счёт того, что кто-то перестанет всё же воровать? Или всё таки нагнут бизнес?

Мне нравится,что он не ставит задачи прыгнуть выше головы,а все собирается решать постепенно. За такого человека и нужно голосовать.

Вы зачем раньше времени то переживаете о зарплатах? Нужно решать проблемы по мере их поступления.

Жители больше всего доверяют тому, кто хоть как то пытается решить проблемы региона, поэтому Томенко, без сомнений победит в выборах губернатора алтайского края

Мне нравится,что он не ставит задачи прыгнуть выше головы,а все собирается решать постепенно. За такого человека и нужно голосовать.
_______________
Особенно после его праймериза, где он заявлял, что его кредо это глубокий анали и тут же через пару минут отказался от своего кредо заявив, что ему некогда анализировать работать надо)))))))))))
ну если очередной словоблуд ваш кандидат, то флаг вам в руки)))))

За последние два года Барнаул и в целом край преобразился очень хорошо. Тот же нагорный парк вон какой построили. А про дороги я уже вообще ничего не говорю. Сомнений нет,что новый губернатор все сохранит и преумножит.

А причем тут постепенное решение задач?Или вам в методичке написали,что нужно оскорблять Томенко, а вам за это 3 тысячи дадут?Продажный..

Сейчас набегут проплаченный комментарии Машки Прусаковой из КПРФ
__________
А чем Прусакова плоха? тем что не обещает золотых гор?

Видела я эту методичку. Сплошная чернуха. Я лучше лизать буду за 20 тысяч в месяц.

Если Виктор Петрович идёт на диалог с жителями, это повышает возможность того, что его выберут т.к люди выбирают того, кто готов прислушаться к проблемам и готов их решить

Ох,уж эти Машки Прусаковой комментаторы..Все как обычно,никакой красноречивой речи.

Прусакова тем и плохо,что ничего пообещать не может т.к никакими ресурсами вообще не располагает.

Алтаю нужен Томенко!

26.06.2018 10:58
Гостю

+100500. То ли дело наша любимая ПАРТИЯ ЕР! Обладая всеми ресурсами только и делает, что обещания раздает. Мы гордимся нашей любимой ПАРТИЕЙ!

Настолько пишите безграмотно,что даже забыли какой у вас пол))) Или это часть вашего облика,который прописан в методичке!?

Принадлежность ВРИО к ЗАО ЕдимРоссия — для меня красноречивее всего. Там, где ЕдимРоссию, там ничего хорошего не будит.

Да, и если в пресс-службе пользуются Ксяу-Мяу, то это тоже сигнал — про недорогих троллей)

Вы бы себе ники придумали. За последний год Единая Россия в крае сделала больше,чем ваша партия за все ее существоние.

26.06.2018 11:03
Грантштейн
Там, где ЕдимРоссию, там ничего хорошего не будит.

10:47!Такие как ты еще 2 дня назад отрапортовали,что электообеспечение восстановлено! А я живу здесь!И говорю тебе,недоумку- света в поселке нет.

Смотрите трезво на вещи. Сельским хозяйством край богат не будет, даже если наладится экспорт меда за рубеж, а пшеницы и сои в Китай.
Остро нужны рабочие места для молодежи и людей предпенсионного , простите после-молодого возраста.
Есть планы у Томенко как решать такие проблемы??

Надеюсь планы по газификации края будут исполнены в полном объеме

Смотрю тролей Томенко сколько набежало ! А по факту — » Система управления в крае весьма добротная . » Т. е . как было так и будет ? Как воровали , так и продолжат , ? Как сокращали школы в сёлах и больницы в глубинке , как не платили мед персоналу и учителям , так и будет .
Получается — ждать хорошего нечего .

26.06.2018 11:39
гость
Смотрю тролей Томенко сколько набежало ! А по факту — » Система управления в крае весьма добротная . » Т. е . как было так и будет ? Как воровали , так и продолжат , ? Как сокращали школы в сёлах и больницы в глубинке , как не платили мед персоналу и учителям , так и будет .
Получается — ждать хорошего нечего .

даже Кронштейну понятно, от осинки не родятся апельсинки, карлин и томенко члены одной партии, путинские выдвиженцы чего то прорывного не будет, возможны лишь небольшие кадровые рокировки

Как же далеки они от народа

Да пофиг кто будет губернатором, качественного улучшения жизни ждать не стоит, будет кандидат от ЕР, возможно получим какие то объедки с барского стола, будет другой кандидат вообще ничего не получим.

26.06.2018 13:33
И чего опять гундите?

Ну перед выборами все горазды говорить правильные вещи, а вот после топить дальше по старой схеме. Вон выборы президента тому пример. А Томенко еще себя не показал. А партии ЕдимРоссию нет оснований довернять.

Чтобы повысить качество работы правительства АК нужно менять руководство в министерствах и управлениях — провести оптимизацию без революций.
Это просто необходимо!!
Засидевшиеся и потерявшие компетенцию чиновники уже явно не тянут и мелко пашут.
Впрочем, смысл давать советы жесткому управленцу из «Норникеля»? Он и сам все поймет до выборов и сделает необходимые оргвыводы после них.

Да что вы говорите! Предлагаете оптимизацию руководства? Браво! А то они только до техничек и дворников в библиотеках добрались. Надо с головы начинать. Давайте за Вас проголосуем!

Томенко ставленник едимРоссии и говорит перед выборами правильные слова, а будет двигаться ровно в том фарваторе, который ему обозначит Москва. Как оболванивали население так и продолжится. Как было ограбление собственного народа государственными чиновниками так и будет. Ну а вы держитесь!

Виктор Петрович очень сильно ошибается, система управления созданная предыдущей властью,сплошной политический мусор , что вообще трудно назвать системой.Городская дума состоящая из категории людей, что даже псих диспансер, побоится им выдавать справки., о их психическом состоянии здоровья. А депутатов Зак собрания Алтайского края, можно о характеризовать,как артистов цирка сбежавших с дур дома. Сразу по прошу прощение у пациентов этого заведения, они попали туда по воли этих депутатов.И весь этот бомонд под названием Единая Россия он хочет перевоспитать. Томенко ещё не понял в какое болото он попал, Евдокимов когда понял было поздно.

Источник:
Да, но: Томенко намерен улучшить качество работы властей Алтайского края
Врио главы региона пообещал не проводить революций
http://m.amic.ru/news/417350/

Департамент ИТ


Кадр из сериала “The IT Crowd (Компьютерщики)”

Чем занимается техническая поддержка, и насколько эффективно она работает? — чем дальше в своей работе я отдалялся от задач техподдержки, тем сильнее беспокоил меня этот вопрос, пока в 2013 году я окончательно не осознал, что совершенно не представляю, чем занимаются эти “бездельники”. Нет, я не сомневался, что парни в технической поддержке ответственно относятся к своей работе (и это подтверждали отзывы клиентов), но вот повышается ли качество наших услуг со временем или уменьшается, какие задачи возникают в технической поддержке и в каких количествах, кто делает львиную долю работы — этого я не понимал. Моим попыткам разобраться в положении дел в техподдержке и посвящена данная статья. Но для начала небольшой экскурс в историю:

Как качество работы технической поддержки измеряют в мире, и почему этот способ меня не устраивал

Моя первая безрезультативная попытка что-то измерить, наводка

Тут стоит сказать, что в 2013 году в моей компании уже работала система учета задач технической поддержки (далее по тексту ServiceDesk). Правда использовалась она номинально — в ней автоматически регистрировались письменные обращения пользователей, и создавались регламентно-профилактические задачи, но получаемые по телефону заявки в систему попадали редко, особенно, если они решались в рамках одного звонка. Кроме того, страдала и сама культура работы с системой — специалисты могли месяцами (а иногда и годами) не закрывать уже выполненные заявки, а об актуализации текущих статусов задач и вовсе не шло речи. В том виде, в котором система работала в 2013 году, что-либо измерить в ней просто не представлялось возможным.

Первый премиальный фонд по заявкам я сделал символическим — 10 000 р./месяц. Чтобы парни не относились к этому как к какой-то системе премирования, которая определяет приоритеты в работе, я назвал данную систему «соцсоревнование» и в мае 2013 года разослал всем письмо следующего содержания:

“Парни, мы медленно, но верно движемся к разработке системы поощрения и мотивации.

Цель системы мотивации для компании – повышение внутренней эффективности. Цель системы мотивации для каждого из вас – получить возможность объективной оценки своего вклада в компанию и дать возможность зарабатывать вам больше, делая больше и делая качественней.
Понимаю, что оценивать объем проделанной работы в нашей сфере — это неблагодарная задача. По этой причине (дабы не наказывать невиновных и не награждать непричастных), для начала хочется объективно разобраться в текущей загрузке и провести аналитику по всем клиентам, стоящим по ним задачам, текущей удовлетворенности заказчиков и причин неравномерных объемов работ.

Для этих целей мы проводим небольшое “социалистическое” соревнование с призом в 10 000 р., который будет разделен между всеми участниками соревнования на основе следующих принципов: одна зарегистрированная заявка – 5 баллов, одна закрытая заявка – 10 баллов. Курс балла определяется как призовая сумма, деленная на сумму всех баллов по всем зарегистрированным и закрытым за месяц заявок. Например, если за месяц было закрыто 900 заявок и было зарегистрировано 200 заявок, то курс балла получается 1 рубль, стоимость одной зарегистрированной заявки — 5 рублей, а одной закрытой — 10 рублей.

Соответственно, в ваших интересах в июне месяце регистрировать (и закрывать) как можно больше заявок. Зашли в офис клиента, вам задали 3 вопроса, вы на них ответили – зарегистрировали 3 заявки, закрыли их и заработали в соцсоревновании 45 баллов, которые потом будут сконвертированы в рубли. Пожалуйста, регистрируйте любой писк пользователей – чтобы в дальнейшем мы смогли сделать целостную систему премирования, нам нужно видеть все возникающие сейчас задачи.”


Таблица 1 (кликабельно). Расчет премии за работу с системой ServiceDesk в ноябре 2013 года.

Каждый месяц я делал рассылку с результатами «соцсоревнования», а парни получали небольшие премии за ведение заявок, говорили спасибо и убегали с премией в руке на обед в столовую. Если судить по размерам премий, то все работали примерно одинаково, но при этом в системе премирования учитывались только заявки пользователей, и не учитывались выполняемые сотрудниками регламентно-профилактические задачи. Наверное поэтому, спустя где-то 8 месяцев от начала «соцсоревнования» я получил письмо от одного из сотрудников следующего содержания:

“А может разделить фонд на профилактики и обычные заявки, а то как-то уныло, никакой интриги?”

Интрига, нужна интрига! И тут Остапа меня понесло:

Мертворожденная система мотивации за работу с системой заявок, читеры, бунт на корабле

Месяца два, в свободное от чтения хабра время, я думал о том, как разнообразить систему “соцсоревнования” и внести в нее интригу. Для начала, я собрал все объективные критерии для оценки работы по заявкам, которые можно было измерять на тот момент. Их получилось немного:

  1. Количество зарегистрированных заявок;
  2. Количество закрытых заявок;
  3. Количество выполненных регламентно-профилактических задач;
  4. Оценка пользователями работы специалиста по заявкам.

Поэтому интригу я решил создать за счет введения в систему мотивации дополнительных критериев, как то:

Еще в систему мотивации были защиты коэффициенты за составление статей в блог по всяким офисным премудростям (таким способом мы одно время приучали парней корректно составлять инструкций для пользователей), а также за участие в проектах. Как все эти коэффициенты были связаны между собой я сейчас не буду рассказывать — все это не имеет особого значения, так как от данной системы в скором времени пришлось отказаться.

Введя новые правила, я в очередной раз увеличил премиальный фонд и сделал рассылку. Изучив новые правила игры, Илья Муромец (напомню еще раз, что имена сотрудников изменены) сразу увидел ее несовершенство и заявил, что он “хакнет” премиальную систему, чтобы показать ее недостатки. Для этого в течение всего месяца Илья делал как можно больше профилактических задач, чтобы остальные коллеги не имели возможности выполнить свой норматив по профилактикам и получили понижающий коэффициент к премии (а значит, уменьшили свою премию и увеличили его). У Ильи это почти получилось, и в марте он получил самую большую премию:


Таблица 2 (кликабельно). Расчет премии за работу с системой ServiceDesk в марте 2014 года. Здесь и далее: N — количество заявок, P — цена в баллах, K — повышающий (понижающий) коэффициент.

Правда запала на апрель у Ильи уже не хватило (ну или коллеги устроили ему темную — история умалчивает), и премия за апрель напоминала старые отчеты:


Таблица 3 (кликабельно). Расчет премии за работу с системой ServiceDesk в апреле 2014 года.

На третий месяц уже Добрыня Никитич оставил всех с носом, сделав чуть ли не все профилактики в одно лицо. У Добрыни для этого было техническое преимущество — он живет в Новосибирске и просыпался тогда на 3 часа раньше Московского офиса (сейчас уже на 4). Видимо, запас времени и территориальная отдаленность от основного коллектива лишили Добрыню чувства самосохранения, и в мае 2014 года он оттяпал половину всего премиального фонда:


Таблица 4 (кликабельно). Расчет премии за работу с системой ServiceDesk в апреле 2014 года.

Четвертого месяца работы по такой системе мотивации не было — в массах пошло роптание о том, что существующая система только демотивирует. В принципе, сейчас я понимаю, что такая система поощрения могла прижиться только в нездоровом коллективе, где каждый только и думает о том, как бы насолить другим. В нашем же случае, парни не хотели оценивать качество работы других с системой заявок, не хотели “стучать” на соседа, если обнаруживали косяк в его работе (пожурить — безусловно, но в данном случае любая ошибка приводила к уменьшению премии), да и в целом, часть людей предпочитала просто не браться за какие-то задачи, если ошибки при их исполнении могут привести к уменьшению премии. В итоге, чтобы не доводить людей до греха (в массах уже пошли разговоры о том, чтобы устроить темную в том числе и мне за искусное управление компанией), спустя три месяца пришлось отказаться от:

  1. Прямого участия коллег в оценке результатов труда и во влиянии на размер премии;
  2. Любых демотивирующих коэффициентов (за исключением объективной оценки качества работы пользователями);
  3. Любых привилегированных сотрудников в системе премирования.

После этого в системе “соцсоревнования” осталось только три категории с двумя лидерами в каждой из категорий и с оценкой качества работы по заявкам пользователями. До апреля 2015 года такая система работала без изменений:


Таблица 5 (кликабельно). Расчет премии за работу с системой ServiceDesk в апреле 2015 года.

Единственным достижением системы мотивации на начало 2015 года стала повальная регистрация всех обращений пользователей в системе заявок. А вот со своевременным обновлением статусов заявок и их закрытием в системе дела обстояли все также плохо. При изучении заявок в ServiceDesk в середине месяца, волосы на голове вставали дыбом от объемов задач, на которые мы, не то забили, не то как-то делаем, не то уже давно сделали. При этом, если пнуть специалистов техподдержки (что я и делал в конце каждого месяца), то заявки тут же закрывались в огромных количествах и картина происходящего становилась куда более лицеприятной. Но в 2015 года такое положение дел мне окончательно надоело, и я решился на еще один набег на систему премирования:

Борьба за своевременную актуализацию статуса задач в системе заявок

Чтобы побороться за своевременную актуализацию статусов и закрытие задач в системе заявок, я дополнительно разделил в системе премирования заявки пользователей на два типа — закрытые вовремя и закрытые с нарушением сроков выполнения. Заявки, закрытые вовремя, я сделал в три раза ценнее всех остальных задач. При этом коэффициенты за лидерство оставались только по трем категориям — зарегистрированные заявки, закрытые в срок и профилактические задачи. Заявки, сделанные с нарушением сроков, не имели коэффициентов за лидерство. По новой системе, для получения хорошей премии уже было недостаточно весь месяц ударно работать, а в конце месяца скопом закрыть сделанные задачи — нужно было в течение всего месяца поддерживать информацию в системе ServiceDesk в актуальном состоянии.

Памятуя о своих прошлых управленческих “успехах”, прежде чем что-то менять в сложившийся системе премирования, я для начала оценил размеры изменений по старым периодам. В таблице 6 приведен расчет премии по новой системе за апрель 2015 года (в таблице 5 выше содержится расчет за этот же период по старой системе). Дополнительно в отчете я вывел число “висяков” — заявки, которые были просрочены и не закрыты в отчетном периоде:


Таблица 6 (кликабельно). Расчет премии за работу с системой ServiceDesk в апреле 2015 год по новой системе учета.

Картина в отчетах вырисовывалась грустная — количество просроченных и зависших заявок превышало количество закрытых вовремя заявок. Однако, несмотря на всю грусть ситуации, новая система премирования не изменяла принципиально текущее распределение премиального фонда, а значит, не угрожала новыми конфликтами со специалистами техподдержки. Поэтому, перекрестившись, я сделал оповещение об изменении в системе премирования (на этот раз без изменения бюджета) и стал наблюдать.

Хотелось бы тут написать, что изменения не заставили себя ждать и, с введением новой системы премирования, жизнь наконец-то наладилась. Но в реальности, парни узнав об изменениях в системе премирования напряглись, закрыли большинство «зависших» заявок и… стали копить новые. Заявок, сделанных с просрочкой и “висяков”, стало несколько меньше, но не настолько, чтобы можно было заявлять о каких-то серьезных победах на этом фронте. Причина же отсутствия сколь-либо значимых результатов оказалось банальной — часть сотрудников готовы были пренебречь лишней тысячей рублей премии, лишь бы не напрягаться с качественным ведением заявок в ServiceDesk, а некоторые индивиды даже целенаправленно жертвовали качеством ведения заявок в системе, чтобы младшие коллеги получили премию побольше.

Дабы подтолкнуть работать с системой заявок тех специалистов, которым премия от работы с системой не нужна, я сделал премиальный фонд динамическим, когда размер фонда изменяется в зависимости от соотношения закрытых в срок задач к общему числу задач в системе заявок (закрытых за период и “зависших”). С таким подходом получалось, что сотрудники, которые плохо ведут ServiceDesk (не закрывают вовремя заявки, оставляют зависшие заявки), уменьшают премию не только себе, но и своим коллегам. Расчет мой был на то, что специалисты, которым премия не нужна, не заходят портить отношения с коллегами, которым премия все же нужна, и будут стараться более-менее качественно вести учет заявок — коварный план, не так ли? 🙂

Чтобы нововведение не ухудшило существующие условия, я рассчитал тот уровень “премиальной базы”, при котором текущий премиальный фонд (30 000 р.) соответствовал бы текущему качеству ведения ServiceDesk — вышло 47 000 рублей. Сделав очередную рассылку, я снова стал ждать и, спустя пару месяцев, увидел куда более фундаментальные в качественном отношении изменения — количество просроченных заявок и “висяков” уменьшилось в системе вдвое:


Таблица 7 (кликабельно). Расчет премии за работу с системой ServiceDesk в октябре 2015 года с динамическим премиальным фондом.

На этом вносить изменения в систему мотивации я перестал. В последующие два года я один раз поднял премиальную базу, а все остальное время только своевременно считал и исправно платил премию, а также наблюдал за развитием событий.

Результаты, что получилось и что не получилось на текущий момент

Благодаря системе премирования, за 4 года (уже практически за 5 лет) система учета заявок в моей компании стала более информативной — в ней стали регистрироваться все возникающие задачи, и большинство задач в системе стали закрываться своевременно. Сейчас в системе заявок в любой момент времени можно получить более-менее актуальную информацию о текущем статусе выполняемых задач. Но главное — теперь можно более-менее объективно измерять качество наших услуг: сколько заявок сделали, сколько времени их делали, по каким сервисам были заявки, какая динамика со временем у наших услуг, какие затраты на поддержку каждого сервиса, кто у нас ударник труда и так далее. К примеру, можно сравнить результаты работы за два последних года:

Источник:
Департамент ИТ
Кадр из сериала “The IT Crowd (Компьютерщики)” Чем занимается техническая поддержка, и насколько эффективно она работает? — чем дальше в своей работе я отдалялся от задач техподдержки, тем
http://blog.depit.ru/quality-management-servicedesk/

Качество работы

Следите за распределением ресурсов
и работой сотрудников.

Фиксируйте потраченное время
для выставления счетов.

Контролируйте рабочий процесс
в реальном времени.

Соберите ключевую информацию
на одном экране.

Ведите единую базу по клиентам
и участникам дела.

Оперативно формируйте счета
и выгружайте их из системы.

Создавайте отчеты любой сложности
за считанные минуты.

Экономьте время, используя готовые формы документов.

Подключайте приложения, с которыми привыкли работать.

Система автоматизации юридических процессов

Управляйте делами, проектами, документами, задачами и отчетами в едином интерфейсе

Case.pro интегрирован с 10+ сервисами

Работа с делами

Эффективное управление вашими проектами

Контролируйте качество работы сотрудников

Простой и понятный интерфейс помогает вести в одном месте проекты любых типов: судебные дела, договоры, претензии, проверки, взыскания. Case.pro экономит до 60% времени за счет автоматизации рутинных процессов.

Отслеживайте изменения по всем проектам оперативно и передавайте дела между юристами без потери данных. Система уведомлений исключит пропуск встреч и процессуальных сроков, биллинг и учет времени позволят следить за качеством работы юристов и сроками выполнения задач.

Подготовка отчета за несколько минут

Настройте свои отчеты или используйте стандартные, чтобы сократить временные издержки

Больше не нужно собирать данные из разных мест и сводить десятки таблиц, на что раньше уходили часы и дни работы нескольких юристов. Создавайте отчеты любой сложности по своим проектам и делам, а также по работе сотрудников за пару минут.

Просто укажите, из каких полей взять данные, и система построит отчет автоматически. Такой подход помогает избежать ошибок по невнимательности сотрудников и принимать правильные управленческие решения на основе собранной статистики.

«Мы используем Case.pro как часть масштабного проекта по автоматизации процессов в холдинге. Система делает акцент на показателях, которые помогают оценивать и контролировать состояние судебной работы компании. Это важно для получения топ-менеджерами и собственниками объективной картины происходящего в узкоспециализированной сфере».

Руководитель Юридического департамента АПХ «Мираторг»

«В Case.pro учтены ключевые составляющие, необходимые для адаптации и эффективной работы в системе: внесение информации о делах в требуемом формате и последующее ее отражение в отчетах, сокращение рутинности при учете и аналитике судебных и административных дел организации».

главный юрисконсульт отдела правового обеспечения основной деятельности и сопровождения корпоративной работы МРФ «Волга» ПАО «Ростелеком»

«Case.pro обладает интуитивно понятным интерфейсом. Тайм-биллинг, синхронизация с КАД, автоматическое формирование отчетов и единая база типовых документов повышают эффективность правовой функции ПАО «МегаФон» и избавляют от необходимости работать в нескольких сервисах».

руководитель по корпоративному праву и эффективности ПАО «МегаФон»

Изначально нам нужна была профессиональная платформа для ведения судебных дел, разработанная специально для юристов. Однако в первую же неделю работы в Case.pro мы поняли, насколько масштабно можно использовать эту систему в работе юридического департамента, поэтому перевели в нее и регистрационную работу по товарным знакам и другой интеллектуальной собственности.

Директор Юридического департамента и комплаенс HeadHunter

«Все необходимые данные в Case.pro можно вывести в отчет и проанализировать за несколько минут. Наши юристы территориально расположены в нескольких субъектах федерации, поэтому такой инструмент крайне необходим для координации, систематизации и учета работы сотрудников».

Руководитель Юридического департамента АПХ «Мираторг»

«Мы выбрали Case.pro для управления судебными делами компании, потому что доверяем создателям КАД и видим потенциал развития Право.ru».

Начальник судебно-претензионного отдела юридического департамента ООО «Каркаде»

Case.pro позволяет быстро и удобно настраивать карточки дел, шаблоны документов, а также отчеты под нужды компании и юридического департамента. Имеющийся набор возможностей впечатляет и мы понимаем, что у продукта большой потенциал развития, поэтому для автоматизации юридической деятельности мы выбрали Case.pro.

Директор Юридического департамента и комплаенс HeadHunter

Источник:
Качество работы
Ведите дела, проекты и контролируйте работу юристов в единой системе. Ставьте задачи, добавляйте карточки дел и участников, создавайте отчеты, выставляйте счета клиентам.
http://casepro.pro/

Качество работы

Для оценки качества диагностики и лечения в стационаре используются следующие показатели:

1) состав больных в стационаре;

2) средняя длительность лечения больного в стационаре;

3) больничная летальность;

4) качество врачебной диагностики.

Состав больных в стационаре по отдельным заболеваниям (%):

число больных, выбывших из стационара с определенным диагнозом x 100 / число всех больных, выбывших из стационара.

Этот показатель не является непосредственной характеристикой качества лечения, но именно с ним связаны показатели этого качества. Вычисляется раздельно по отделениям.

Средняя длительность лечения больного в стационаре (по отдельным заболеваниям):

число койкодней, проведенных выписанными больными с определенным диагнозом / число выписанных больных с данным диагнозом.

Для расчета этого показателя в отличие от показателя средней длительности пребывания больного в стационаре используются не выбывшие (выписанные + умершие) больные, а только выписанные, и вычисляется он по заболеваниям раздельно для выписанных и умерших больных.

Нормативов средней длительности лечения не существует, и при оценке этого показателя по данному стационару его сравнивают со средними сроками лечения при различных заболеваниях, сложившимися в данном городе, районе.

При анализе этого показателя рассматривают отдельно среднюю длительность лечения больных, переведенных из отделения в отделение, а также повторно поступивших в стационар для обследования или долечивания; для больных хирургического профиля отдельно вычисляют длительность лечения до операции и после нее.

При оценке этого показателя необходимо учитывать различные факторы, влияющие на его величину: сроки обследования больного, своевременность диагностики, назначение эффективного лечения, наличие осложнений, правильность экспертизы трудоспособности. Большое значение имеет также ряд организационных моментов, в частности обеспеченность населения стационарной помощью и уровень амбулаторно-поликлинического обслуживания (отбор и обследование больных для госпитализации, возможность продолжить лечение после выписки из стационара в поликлинике).

Оценка этого показателя представляет значительные трудности, так как на его величину влияет множество факторов, не зависящих непосредственно от качества лечения (случаи, запущенные на догоспитальном этапе, необратимые процессы и пр.). Уровень этого показателя в большой степени зависит также от возраста, полового состава больных, тяжести заболевания, срока госпитализации, уровня достационарного лечения.

Эти сведения, необходимые для более детального анализа средней длительности лечения больного в стационаре, в годовом отчете не содержатся; их можно получить из первичных медицинских документов: «Медицинской карты стационарного больного» (ф. 003/у) и «Статистической карты выбывшего из стационара» (ф. 066/у).

Больничная летальность (на 100 больных, %):

число умерших больных x 100 / число выбывших больных (выписанные + умершие).

Этот показатель является одним из наиболее важных и часто используемых для оценки качества и эффективности лечения. Он вычисляется как в целом по стационару, так и отдельно по отделениям и нозологическим формам.

Досуточная летальность (на 100 больных, интенсивный показатель):

число умерших до 24 ч пребывания в стационаре x 100 / число поступивших в стационар.

Формула может быть вычислена следующим образом: доля всех умерших в первые сутки в общем числе умерших (экстенсивный показатель):

число умерших до 24 ч пребывания в стационаре x 100 / число всех умерших в стационаре.

Смерть в первые сутки указывает на тяжесть заболевания и, следовательно, на особую ответственность медицинского персонала в отношении правильной организации экстренной помощи. Оба показателя дополняют характеристику организации и качества лечения больных.

В объединенной больнице показатели больничной летальности нельзя рассматривать изолированно от летальности на дому, так как отбор на госпитализацию и летальность на догоспитальном этапе могут оказывать большое влияние на уровень летальности в стационаре, снижая или повышая ее. В частности, низкая больничная летальность при большом удельном весе умерших на дому может свидетельствовать о дефектах направления в стационар, когда тяжелым больным вследствие недостатка коек или по каким-либо другим причинам было отказано в госпитализации.

В дополнение к перечисленным выше показателям отдельно рассчитываются также показатели, характеризующие деятельность хирургического стационара. К ним относятся следующие: Структура оперативных вмешательств (%):

число больных, оперированных по поводу данного заболевания x 100 / общее число оперированных больных при всех заболеваниях.

Послеоперационная летальность (на 100 больных):

число больных, умерших после операции x 100 / число оперированных больных.

Вычисляется в целом по стационару и при отдельных заболеваниях, требующих экстренной хирургической помощи.

Частота осложнений при операциях (на 100 больных):

число операций, при которых наблюдались осложнения x 100 / число оперированных больных.

При оценке этого показателя необходимо учитывать не только уровень частоты осложнений при различных операциях, но и виды осложнений, сведения о которых можно получить при разработке «Статистических карт выбывшего из стационара» (ф. 066/у). Анализировать этот показатель следует вместе с длительностью лечения в стационаре и летальностью (как общей, так и послеоперационной).

Качество экстренной хирургической помощи определяется быстротой поступления больных в стационар после начала заболевания и сроками производства операций после поступления, измеряемыми в часах. Чем выше процент больных, доставленных в больницу в первые часы (до 6 ч от начала заболевания), тем лучше поставлена скорая и неотложная помощь и тем выше качество диагностики участковых врачей. Случаи доставки больных позже 24 ч от начала заболевания должны рассматриваться как большой недостаток в организации работы поликлиники, так как своевременность госпитализации и оперативного вмешательства имеет решающее значение для благополучного исхода и выздоровления больных, нуждающихся в экстренной помощи.

Источник:
Качество работы
Автор: Жидкова Ольга, Качество лечебно-диагностической работы стационара — Медицинская статистика: конспект лекций, Серия: _проф/_шпаргалки
http://www.e-reading.club/chapter.php/99881/46/Zhidkova_-_Medicinskaya_statistika__konspekt_lekciii.html

(Visited 1 times, 1 visits today)

Популярные записи:

Какое мнение можно написать о девушке Мнение парней о девушкахМнение парней о девушках На свете очень… (2)

Вопросы с подменой ответов Видео розыгрыши с гостями “Шиша-шиша” - Видео розыгрыш с гостями… (2)

Оригинальные подарки новый год Оригинальные подарки на Новый год 2018Новый год – пора предпраздничного… (1)

Игры для тимбилдинга 26 идей тимбилдинга на природе и в помещении Тимбилдинг (teambuilding)… (1)

Коррекция сдвг Диагностика и коррекция гиперактивности у детей (стрДиагностика и коррекция гиперактивности… (1)

COMMENTS