Критерии самооценки организации

VI Международная студенческая научная конференция Студенческий научный форум – 2014

РОЛЬ САМООЦЕНКИ ОРГАНИЗАЦИИ НА ПРИМЕРЕ КОНКУРСА ПО КАЧЕСТВУ ПЕНЗЕНСКОЙ ОБЛАСТИ

Введение

Мы живем в динамичном, быстро меняющемся мире. Это в полной мере относится и к современному рынку: растут требования потребителей к продукции и услугам, развиваются технологии, меняются условия конкурентной борьбы. Поэтому успешная работа любой организации на рынке неосуществима без постоянного совершенствования ее деятельности, нацеленной на улучшение качества продукции и услуг. Это положение является краеугольным камнем всех современных подходов к управлению качеством. Совершенствование деятельности организации невозможно без периодического анализа фактического состояния работы по качеству и ее результатов. Только опираясь на результаты такого анализа, можно наметить и реализовать дальнейшие шаги в улучшении деятельности. Такой всесторонний анализ в мировой практике получил название самооценки.

Самооценка, как инструмент управления, позволяет компаниям получить всестороннюю картину своей деятельности, узнать, удовлетворены ли ее потребители, персонал, поставщики, общество, и на этой основе определить приоритетные направления для улучшений.

В основе различных методик самооценки лежит бальная система, и это позволяет менеджерам сравнивать достигнутые результаты с эталоном или показателями других организаций, а также прослеживать динамику улучшений при проведении повторной самооценки. Подобный подход характерен, например, для премий в области качества, где самооценка основана на моделях премий.

Термин самооценка не означает, что организация занимается оценкой самостоятельно. Этот термин подчеркивает, что предметом оценки служит само предприятие. Оно использует для проведения оценки все необходимые внешние и внутренние ресурсы. При этом ответственным остается само предприятие, так как результаты оценки всегда связаны с теми решениями, которые принимало и принимает предприятие.

Главная же цель руководства, не только при самооценке, но и относительно всей работы предприятия – прислушиваться к голосу потребителей и акционеров, к процессам и персоналу, работающему на любом уровне структуры организации.

На сегодняшний день самооценка используется в малой части отечественных предприятий и организаций. Во многих случаях она используется участниками национального, региональных и отраслевых конкурсов в области качества. Для использования самооценки в качестве эффективного инструмента саморазвития и непрерывного улучшения бизнеса необходимо изучать содержания методов, моделей и процесса самооценки, его места и роли в системе менеджмента качества организации.

В литературных источниках присутствует большое количество описаний содержания моделей самооценок, рекомендаций по вопросам организации и проведения конкурсных и организационных самооценок деятельности.

Целью дипломной работы является исследование роли самооценки организации на примере конкурса по качеству Пензенской области.

В ходе достижения цели необходимо решить следующие задачи:

– ознакомиться с содержанием метода самооценки;

– рассмотреть современные модели самооценки, достоинства и недостатки различных методов самооценки применительно к целям предприятий;

– рассмотреть современные конкурсы по качеству, модели их проведения;

– проанализировать механизм проведения самооценки на предприятии.

Актуальность дипломной работы определяется значимостью практического применения самооценки в деятельности предприятия.

1 Самооценка как инструмент развития предприятия

1.1 Сущность самооценки

Современные воззрения на менеджмент качества, в концентрированном виде, выраженные в TQM и отраженные в стандартах ИСО серии 9000, определяют самооценку как важнейший инструмент непрерывного улучшения деятельности организации.

Самооценку начали применять уже после выхода в 1987 г. первой версии стандартов ИСО 9000. Масштабы деятельности по самооценке увеличились в связи с массовым внедрением систем менеджмента качества по стандартам ИСО 9000 версии 2000 г. и проведением различных конкурсов на соискание премий по качеству.

Согласно ГОСТ Р ИСО 9004-2010 «Система менеджмента качества. Рекомендации по улучшению деятельности»:

Самооценка — это всестороннее оценивание, итогом которого является мнение или суждение о результативности и эффективности организации и уровне зрелости системы менеджмента качества.

Из ГОСТ Р ИСО 9000-2010 СМК «Система менеджмента качества. Основные положения и словарь»:

Самооценка представляет собой всесторонний и систематический анализ деятельности организации и ее результатов по сравнению с выбранным эталоном.

Самооценка может дать общее представление об эффективности деятельности организации и степени зрелости ее системы менеджмента. Она также способна помочь в выявлении областей, требующих совершенствования и (или) инновационного подхода, и в установлении очередности осуществления последующих действий.

Организации следует использовать самооценку для выявления возможностей для совершенствования и инноваций, установления приоритетов и разработки планов действий с целью достижения устойчивого успеха. Результаты самооценки показывают сильные и слабые стороны, уровень зрелости организации и, в случае повторного проведения, достижения организации за определенный период времени. Результаты самооценки организации могут представлять собой ценную информацию для анализов со стороны руководства. Помимо этого самооценка может стать средством обучения, способным дать более правильное представление об организации и стимулировать вовлечение заинтересованных сторон. Цель самооценки заключается в предоставлении организации рекомендаций, основанных на фактах, касающихся областей применения ресурсов для улучшения ее деятельности.

Самооценка может быть полезной при измерении достижений в сравнении с целями, а также для повторной оценки постоянного соответствия этим целям.

В настоящее время существует много моделей самооценки организаций по критериям системы менеджмента качества. Наиболее широко признаваемыми и применяемыми моделями являются модели национальных и региональных премий по качеству, считающиеся также моделями совершенства организаций.

1.2 Организация процесса самооценки

Предприятие, в зависимости от своих целей, может выбрать соответствующий подход к самооценке. И несмотря на то, что существует не один подход к самооценке, каждый из них должен быть:

основан на модели объединяющей все модели предприятия, а не только предоставление потребителям хороших изделий и услуг;

нацелен на улучшение;

должен основываться на результатах. Различие между результатами и целями или различие между запланированными и реальными характеристиками – главный двигатель совершенствования и связанной с ним самооценки;

диагностическим и основываться на процессах. Диагностический подход начинается с результатов и отыскивает связанные с ними причины.

Диагностическая самооценка может и должна стать составной частью ежегодного цикла планирования, как стратегического, так и оперативного. В этом случае самооценка становится фазой “проверяй” в цикле PDCA, который начинается с ежегодного планирования улучшений и продолжается фазой “делай”, когда запланированные улучшения внедряются в деятельность предприятия. Управленческая фаза “действуй” начинается с изучения выводов самооценки и заканчивается принятием надлежащих решений. Назначение этой фазы – зафиксировать, упорядочить и продвинуть оценку, одновременно переопределив цели и стратегии, чтобы обеспечить начало для следующей фазы планирования.

Диагностический подход всегда начинается с симптомов (факторов) и движется назад по дереву причин (рисунок 1) [3], чтобы выявить коренные причины появившихся симптомов. Каждый раз, когда дерево разветвляется, компания организация должна решить, по какой ветви продолжать движение, проводя специальные тесты для принятия решений. В этом случае подход к самооценке имеет диагностический характер, поскольку в его основе лежит кросс-диагностика, начинающаяся с результатов и движущаяся в обратном направлении к процессам и, если необходимо, к системным факторам.

Рисунок 1 – Дерево причин

Подробнее о самом процессе самооценки. Первым шагом является установление четких и ясных целей, которые должны быть достигнуты. Важным при этом является то, чтобы все работники предприятия были ознакомлены с поставленными целями и осознавали их необходимость и важность для развития организации. Каждый работник должен быть вовлечен в сбор данных: некоторых проинтервьюируют, многих попросят заполнить вопросники.

Руководители, ответственные за самооценку, должны избегать риска неполного “прочтения” ситуации в организации. Роль руководства — прислушиваться, а точнее, вслушиваться в голоса “получателей” результатов и всех работников компании, которые используют системные факторы для получения результатов. Безусловно, сюда же необходимо включать и оценки, выполненные самим руководством. Эти предположения графически представлены на рисунке 2 “Входная информация для самооценки” [4], где, кроме голосов “получателей” результатов и работников компании, учитывается и “голос процессов”.

Следующим шагом является разделение компании на сегменты для подготовки и проведения самооценки. Введение самооценки – деликатное и рискованное предприятие, которое без достаточной подготовки может потерпеть неудачу. Поэтому подразделению, которому поручено возглавить самооценку, следует разработать полный план действий, согласованный и утвержденный высшим руководством. В данном случае подразделением, возглавляющим самооценку, обычно является отдел качества. Он является как бы исполнительным органом руководства, которое несет ответственность и управление этим процессом.

Для каждого случая проведения самооценки должна быть сформирована команда экспертов, которая будет отвечать за получение наиболее объективной картины возможных преимуществ и недостатков работы подразделений в соотношении их главных целей и задач, а также за выставление баллов.

Далее предварительно поставленные баллы рассматриваются с привлечением внешних экспертов. В этот момент команда по самооценке рассматривает весь цикл PDCA относительно планов предыдущего года. Она изучает, что подразделение сделало (D) согласно плану улучшения (P), разработанному при прошлогодней, и тщательно анализирует (С) результаты текущей оценки.

Когда самооценка становится составной частью цикла планирования, необходимо учитывать главные кратко- и среднесрочные цели предприятия. Это позволит проводить анализ возможностей не только в связи с текущими целями, но также и с будущими заданиями. В этом заключается диагностическая самооценка.

Таким образом, по завершении оценки снизу вверх высшее руководство получит полную картину положения дел в компании и сможет подтвердить и даже ужесточить цели в тех областях, где предприятие сильно. В слабых областях необходимо решить, как поступить – снизить уровень целей или принять специальные меры для устранения слабых мест.

Организация, приступающая к самооценке, должна выбрать такую схему ее проведения, которая будет наилучшим образом соответствовать потребностям, структуре и специфике работы этой организации. Следует учитывать, что модель премии Правительства Российской Федерации в области качества применима ко всей организации в целом, однако самооценка может быть инициирована и для отдельного подразделения или какого-либо филиала организации.

Типичный процесс самооценки состоит из следующих этапов [3]:

1 Руководители организации принимают решение о проведении самооценки.

2 Назначается руководитель проекта, который должен возглавить работу по самооценке, включая составление сводного отчета, то есть обобщение всей собранной информации и представление отчета в готовом виде.

3 Назначаются руководители подразделений, ответственные за проведение самооценки по одному или нескольким конкретным критериям.

4 Руководители подразделений назначают конкретных работников для участия в работе группы по составлению отчета.

5 Руководитель проекта совместно с руководством организации назначает членов экспертной группы. (Экспертами могут быть назначены те же работники, которые войдут в состав группы по составлению отчета.)

6 Члены группы по составлению отчета и экспертной группы или изучают методы самооценки самостоятельно с помощью существующих рекомендаций, или проходят обучение под руководством экспертов, имеющих специальную подготовку.

7 Члены группы по составлению отчета собирают данные и формируют разделы отчета по закрепленным за каждым из них критериям или их составляющим.

8 Руководитель проекта составляет сводный отчет.

9 Составители представляют сводный отчет руководителю организации.

10 Руководитель организации рассматривает, вносит корректировки и утверждает отчет как документ, дающий объективное представление о состоянии дел в организации.

11 Копии отчета направляются членам экспертной группы.

12 Каждый эксперт определяет по сводному отчету, по всем критериям сильные стороны организации, а также области, где можно ввести усовершенствования, после чего выставляет суммарную оценку в баллах.

13 Эксперты под руководством главного эксперта обсуждают результаты работы, приходят к консенсусу и составляют экспертное заключение, включая рекомендации о целесообразности участия организации в конкурсе на соискание премии, уточняя их с руководителем проекта и руководителем организации.

14 Руководитель проекта представляет экспертное заключение руководителю организации.

15 Руководители организации определяют приоритеты для областей деятельности, где можно ввести улучшения, а также принимают решение об участии в конкурсе на соискание премии (если цели проведения самооценки включали определение целесообразности участия в конкурсе).

16 Руководитель организации определяет ответственных за разработку и реализацию необходимых мероприятий и формирование плана этих мероприятий (в том числе по участию в конкурсе, если принято такое решение).

17 Руководители организации осуществляют регулярный контроль за выполнением плана мероприятий в период между самооценками, которые должны проводиться ежегодно в целях обеспечения непрерывного совершенствования деятельности организации. При повторной самооценке вместо написания нового отчета можно внести происшедшие за год изменения в предыдущий отчет и после этого провести экспертную оценку.

Последовательное и рациональное проведение перечисленных этапов, несомненно, улучшит как деятельность организации, так и ее результаты. Больший эффект от проведения самооценки будет достигнут, если на основе ее результатов организация построит план проведения улучшений (об этом уже упоминалось в пунктах 15, 16, 17 процесса самооценки).

1.3 Модели самооценки деятельности предприятий

Самооценка деятельности организации, как правило, проводится в сравнении с какой-либо моделью, выбранной в качестве эталона. В настоящее время существует достаточно много моделей самооценки деятельности организаций по различным, заранее определенным критериям. Все модели можно классифицировать в зависимости от двух основных признаков: сферы распространения и целей проведения самооценки (рисунок 3).

Как видно из рисунка, в зависимости от сферы распространения можно выделить следующие модели самооценки деятельности организации.

Рисунок 3 – Классификация моделей самооценки деятельностиорганизации

Международные – модели самооценки деятельности организации, признанные в качестве приоритетных на международном уровне и активно применяемые в значительном количестве стран. Например, модель совершенства, которая является основой для создания большинства национальных моделей стран Европы, активно используется организациями различных стран.

Национальные модели – модели самооценки деятельности организации, признанные в качестве приоритетных в том или ином государстве и служащие основой для создания региональных и отраслевых моделей. Национальные модели в различных вариантах используются более чем в 60 странах мира при проведении конкурсов на соискание национальных премий в области качества.

Они служат эталоном для сравнения деятельности организаций. Примерами таких моделей могут служить модель Японской национальной премии в области качества – премия У.Э. Деминга, Премия Правительства РФ в области качества.

Региональные и отраслевые модели самооценки деятельности организации – это модели, которые активно применяются в том или ином регионе либо в конкретной отрасли. И те и другие модели, как правило, базируются на соответствующей национальной модели. Например, в США – конкурсы в штатах(их модели базируются на модели премии М. Болдриджа), в России – множество региональных конкурсов в области качества, большинство из которых базируется на модели конкурса на соискание Премии Правительства РФ в области качества.

Кроме этого применяются различные отраслевые модели самооценки деятельности организации, не связанные с моделью Премии Правительства РФ в области качества, а направленные на оценку отдельных проектов, программ, видов деятельности; аттестацию и аккредитацию образовательного учреждения. Существуют модели самооценки деятельности организации, связанные с участием в тех или иных конкурсах и отражающие отраслевую специфику (например, модели самооценки для участия в программе-конкурсе «100 лучших товаров России» для различных номинаций).

Организационная модель самооценки деятельности организации – модель, разрабатываемая для конкретной организации. Этот вид модели может базироваться на одной из перечисленных выше, может представлять собой их сочетание, а может быть полностью разработан в самой организации с учетом специфики ее деятельности, масштабов и целей проведения самооценки.

Конкурсные модели самооценки применяются, если организации соревнуются за премию по качеству, планируют эту деятельность в будущем либо считают, что можно получить надежные результаты самооценки, используя критерии премии по качеству. Однако этим организациям следует иметь в виду риски, связанные с ограниченной ролью и престижем премий и невозможностью с их помощью избежать возникновения подобных рисков в будущем.

Если организация при проведении самооценки преследует цели выявить сильные и слабые стороны деятельности относительно поставленных задач, планировать необходимые улучшения и нововведения в соответствии со своими возможностями, использовать полученные оценки в процессах стратегического и оперативного планирования, то в данном случае речь идет о применении диагностических моделей. Как правило, это модели, разработанные самой организацией, либо существующие конкурсные модели, адаптированные к условиям ее деятельности. Однако в настоящее время уже существуют попытки разработки такого типа моделей, которые со временем стали бы носить распространенный характер. К ним можно отнести модель самооценки деятельности организации, содержащуюся в ГОСТ Р ИСО 9004-2010, а также модель, разработанную Т.Конти.

Особенности метода самооценки по ГОСТ Р ИСО 9004 таковы, что он может:

− применяться ко всей системе менеджмента качества или ее части, или к любому процессу;

− применяться к организации в целом или ее части;

− быть быстро осуществлен внутренними средствами;

− быть осуществлен многопрофильной группой или одним работником организации при поддержке высшего руководства;

− сформировать входные данные для всестороннего процесса самооценки системы менеджмента;

− определить и облегчить расстановку приоритетов возможностей для

− способствовать развитию системы менеджмента качества в направлении уровня мирового класса.

2 Премии по качеству как стимул к самосовершенствованию

Качество, причем не только продуктов и услуг, но, в первую очередь, бизнес-процессов и системы управления организации, — ключевой фактор достижения конкурентных преимуществ. Качество имеет решающее значение при удовлетворении требований и ожиданий потребителей, партнеров, акционеров и других заинтересованных лиц. Сегодня многие компании, осознавая важность фактора качества в конкурентной борьбе как на внутреннем, так и на мировом рынке, разрабатывают собственные программы улучшения качества.

Национальные премии в области качества — это механизм, использование которого помогает компаниям понять и принять философию качества.

2.1 Премия Деминга

Премия Деминга была учреждена в 1951 г. в честь большого вклада Эдварда Деминга в развитие качества в Японии[8]. К этому времени контроль качества широко применялся в японской промышленности, а в некоторых компаниях даже трансформировался во Всеобщий Контроль Качества компании (Company Wide Quality Control – CWQC), базирующийся на статистическом контроле качества (SQC). Компании, которые награждались призом Деминга за качество, достигали наибольших успехов именно за счет эффективного внедрения CWQC и были признанными лидерами не только японской, но и мировой промышленности. Приз Деминга присуждался также отдельным лицам или группам, внесшим значительный вклад в развитие и популяризацию контроля качества.

Подача заявлений на получение премии Деминга похожа на экзамен. Претендент выдержит экзамен только в том случае, если спроектированное и примененное им управление качеством в наибольшей степени соответствует именно его типу и размеру бизнеса, давая наибольший эффект в конкретном случае. Если до 1984 г. рассматривались только японские компании и наиболее отличившиеся люди этой страны, то в 1984 г. Комитетом по присуждению премии Деминга было принято решение о присуждении премии Деминга и для зарубежных компаний, для чего был учрежден специальный приз Японского Комитета – премии Деминга для зарубежных компаний (The Deming Application Prize for Oversea Companies – DAPOC), условия присуждения которого были объявлены впервые в 1987 г.

В настоящее время Японский Комитет по присуждению премий Деминга присуждает пять следующих премий:

премия Деминга для крупных компаний (The Deming Application Prize), которые достигли значительных успехов за счет применения CWQC с использованием статистических методов;

премия Деминга для малых предприятий (The Deming Application Prize for Small Enterprise), достигших значительных успехов также за счет применения CWQC с использованием статистических методов;

премия Деминга для подразделений (The Deming Application Prize for Devision), отличившихся в применении статистических методов и CWQC;

персональная премия Деминга отдельным лицам или группам (The Deming Prize for Individual Person), внесшим выдающийся вклад в изучение и или распространение CWQC, используя статистические методы или изучение и или распространение статистических методов для CWQC;

премия Деминга для зарубежных компаний (The Deming Application Prize for Oversea Companies), внесших выдающийся вклад в развитие и применение CWQC.

Критериями оценки претендующей компании на премию Деминга являются десять ключевых моментов в деятельности претендента:

1 Политика и цели.

2 Организация и ее функционирование.

3 Образование и его развитие.

4 Сбор, распространение и использование информации.

8 Обеспечение качества.

10 Дальнейшие планы.

Эти ключевые моменты составляют в модели оценки соответствующих категорий первого уровня. Однако для более детального анализа деятельности компании, претендующей на премию Деминга, модель оценки DAP предусматривает развертывание наиболее важной с ее точки зрения категории первого уровня на втором уровне, как это показано на рисунке А1приложения А.

2.2 Национальная премия качества М.Болдриджа

Национальная премия (награда) качества М.Болдриджав США была учреждена и утверждена указом президента США Рональда Рейгана в августе 1987 г. Этому предшествовала большая работа по подготовке критериев оценки претендентов на премию, которая началась в 1982 г. по настоятельной просьбе Р. Рейгана, который всемерно поддерживал и помогал в этом вопросе Американскому Обществу Контроля Качества (American Society for Quality Control – ASQC). Целью премии являлось повысить значимость качества в работе американских компаний. В соответствии с требованиями, установленными этой премией, компании, которые ее получают, должны информировать другие компании через публикации и лекции о ходе и результатах своей работы по улучшению качества. Так (как надеялся ASQC) можно повысить значимость качества в работе американских компаний и обеспечить распространение знаний в области качества, которые будут давать практические результаты для улучшения экономики США. Премия была названа именем Мэлкома Болдриджа (Malcom Baldnge), который являлся Секретарем Торговли (Secretary of Commerce) с 1981 г. и вплоть до своей трагической смерти в 1987 г. в результате несчастного случая. Считается, что М. Болдридж оказал огромное влияние на улучшение и продуктивность работы правительственной администрации. Он также был активным сторонником идеи присуждения премии качества по результатам работы. Было решено присуждать премию М.Болдриджа трем категориям компаний:

бизнес (производственным компаниям, сервисным компаниям, компаниям малого бизнеса, под которыми понимаются производственные или сервисные компании с числом служащих не более 500 человек);

Премия М. Болдриджа присуждается не более чем двум компаниям в каждой категории. Национальная премия М. Болдриджа была инспирирована DAP (призом Деминга), и поэтому требования этих двух премий близки, например в части критериев, оценивающих работу претендента. Однако критерии премии М. Болдриджа более детализированы, чем критерии приза Деминга, а системы оценки претендентов различны.

Просьба (заявление) компании, претендующей на премию М.Болдриджа, рассматривается группой людей из Совета ревизоров (экзаменаторов –examinersboard), состоящего примерно из 150 экспертов по качеству, представляющих промышленность, правительство и университеты. Процедура рассмотрения претендентов, считающих себя достойными получить национальную премию М. Болдриджа, приведена на рисунке А2 приложения А.

От компаний, претендующих на премию, требуется представить документацию на свою Систему Качества. Компании, прошедшие первую стадию рассмотрения, подлежат более тщательному рассмотрению на последующих стадиях.

Анализ претендентов на премию М.Болдриджа проводится в соответствии со следующими семью критериями. Для каждого критерия в скобках приводится его вес в процентах (данные на 2012 г.).

1 Руководство (12%). Оцениваются успехи высшего руководства (topmanagement) в создании культуры качества внутри компании.

2 Информация и анализ (8,5 %). Оцениваются успехи компании в сборе и анализе информации и как эта информация используется для улучшения качества и в планировании качества работы.

3 Стратегия планирования качества (8,5 %). Оцениваются успехи компании в интеграции требовании потребителя для улучшения качества работы компании.

4 Человеческие ресурсы (9 %). Ревизорами изучается вопрос о том, насколько успешно компания вовлекает своих служащих в работу по улучшению качества и как их знания и опыт используются компанией.

5 Уверенность в качестве товаров и услуг (8,5 %), обеспечиваемая соответствующим управлением качеством процесса, которое и должно создавать уверенность в качестве товаров и услуг. Оцениваются деятельность компании в достижении хорошего качества всех операций технологического процесса и цель компании в постоянных улучшениях.

6 Результаты качества (8,5 %). Изучаются успехи компании в работе по качеству и его улучшению, оцениваемые соответствующими количественными показателями качества и подтвержденные результатами измерений.

7 Фокус на потребителя и удовлетворение его нужд и пожеланий (45%). Анализируется вопрос о том, насколько хорошо компания определяет требования потребителей своей продукции и насколько хорошо эти требования удовлетворяются.

Все эти семь критериев составляют важнейшую часть работы любой организации в области качества, делая при этом основной упор на предупреждающие (превентивные) действия и непрерывное улучшение.

Приведенный в скобках процентный вес каждого критерия соответствует тому максимальному числу очков, которое могут дать эксперты, участвующие в рассмотрении претендентов на премию М.Болдриджа. Так, 12 % веса критерия “Руководство” соответствует максимум 120 очкам, которые могут быть даны ревизорами при оценке работы претендента, в то время как удовлетворенность потребителей оценивается максимальным числом очков, равным 450.

Рассмотрение включает в себя изучение представленных претендентами документов на премию М. Болдриджа и ознакомление группы ревизоров с работой компании непосредственно в самой компании и за ее пределами у потребителей. Ревизоры ищут, например, доказательства того, что высшее руководство широко использует “ценности” качества в повседневном управлении; являются ли продукты или услуги претендента, по крайней мере, такими же хорошими, как у конкурентов, или лучше; обучены ли сотрудники компании статистическим методам и методам совершенствования качества; работает ли компания с поставщиками по улучшению качества; удовлетворены ли потребители. Придавая большое значение вопросу удовлетворения потребителя, модель оценки МВА (как и модель оценки ДАР) предусматривает развертку этой оцениваемой категории первого уровня на втором уровне (рисунок А3 приложения А).

Все претенденты получают письменный отчет о результатах работы группы ревизоров с обязательным указанием сильных и слабых сторон управления качеством у претендента и с предложениями этой группы по улучшению деятельности компании в области качества.

Процесс прохождения конкурса может потребовать много усилий как для рабочих, так и для администрации при существенных затратах компании. Однако участие в конкурсе мотивирует работу компании по улучшению качества. В результате некоторые из участвующих в конкурсе компаний делают гигантские шаги в улучшении качества и конкурентоспособности своей продукции.

Каждая компания, претендующая на награду, а не только победители, может впоследствии изучить оценку и комментарии, как и в случае с DAP. Обратной связью будет то, что точка зрения экспертов (ревизоров) действительно очень важна в непрерывном процессе улучшения качества.

В 2000 г. модель национальной премии США по качеству им. М.Болдриджа была адаптирована для высшего образования, а в 2005 г. была модифицирована система критериев модели, которая представлена на рисунке 4.

Рисунок 4 – Модель Болдриджа для высшего образования

Наиболее важным эффектом от учреждения статуса премии М.Болдриджа стало то, что многие компании в США при разработке Системы Качества и дальнейшем ее совершенствовании для конкретных условий работы компании ориентировались на критерии премии М.Болдриджа. Во всех компаниях, получивших премию М.Болдриджа, администрация убедительно показала, что качество для нее очень важно и что она сама активно участвует в процессе его улучшения [8].

2.3 Европейская премия качества

Европейская премия (награда) качества (EQA) была учреждена в 1992г. Европейским Фондом Управления Качеством (The European Foundation for Quality Management – EFQM) при поддержке Европейской Организации Качества (The European Organisation for Quality – EOQ) и Европейской Комиссии (The European Commission). Это решение было обусловлено самим ходом развития европейского бизнеса.

В начале 1980-х годов европейские компании начали реализовывать свои собственные пути выживания в бизнесе, что привело к огромному вниманию к качеству, ибо оно стало критерием конкурентоспособности. Это не ограничивалось только качеством продукции или услуги. Качество учитывалось и в доставке (логистике), администрировании, сервисе заказчика и других аспектах деятельности компаний. Реализуя необходимые требования TQM, большинство компаний в Европе начали деятельность по улучшению их управления и деловых процессов. Стала очевидной значительная выгода работы в условиях TQM: увеличилась конкурентоспособность, снизились цены, получили большее удовлетворение клиенты и другие заинтересованные стороны.

Признавая необходимость стимулирования дальнейшего развития процесса TQM, 14 ведущих западноевропейских компаний в 1988 г. сформировали Европейский Фонд Управления Качеством (EFQM). К июлю 1993 г. число членов EFQM возросло и составило более 280.

EFQM играет важную роль, способствуя улучшению позиции западноевропейских компаний на мировом рынке. Это достигается двумя путями:

возрастанием числа компаний, воспринявших качество как стратегию для обеспечения преимущества в мировой конкуренции;

стимулированием и содействием развитию деятельности компаний, направленной на улучшение качества.

В соответствии со вторым путем EFQM разработал и опубликовал в 1992 г. положение о новой награде европейскому бизнесу – EQA, базирующейся на модели деятельности компании, которая, по мнению разработчиков, в наибольшей степени соответствует модели TQM для Западной Европы. Компания, получающая награду, должна превосходить другие компании на европейском рынке. Чтобы получить награду, претендент за последние несколько лет должен продемонстрировать, что его подход к TQM вносит значительный вклад в удовлетворение потребителей, служащих и других заинтересованных сторон, а применяемая им модель направлена на продолжение улучшения (рисунок А4 приложения А).

Европейский фонд менеджмента качества (EFQM) был создан с целью пропаганды передовых технологий менеджмента в Европе. Организованный в 1988 г., он объединил усилия наиболее успешных компаний по распространению последних достижений в менеджменте. В результате в 1991 г. была разработана Модель делового совершенства EFQM , на основе которой в 1992 году была присуждена первая Европейская премия по качеству.

Процесс оценки претендента на премию EQA осуществляется командой экспертов, состоящей из шести человек, каждый из которых предварительно прошел идентичную подготовку, обеспечив тем самым максимальную согласованность в подсчете очков. В качестве экспертов используются ученые университетов и профессионалы в области качества из числа опытных менеджеров западноевропейских фирм. Команда экспертов изучает представленные претендентами документы и оценивает их по критериям, приведенным на рисунке 4 (от 1 до 1000 очков). Так, максимальное число очков за “Политику и Стратегию”, как видно из рисунка 4, может быть 80, в то время как за “Удовлетворение потребителя” – 200.

Если число очков, составляющих 50 %, соответственно для возможностей и результатов принять за 100 % для каждой группы критериев, то подсчет очков осуществляется экспертами с учетом масштаба применения используемого организацией подхода к выполнению соответствующего критерия оценки EQA.

Оценивающие пользуются счетом для взвешивания каждого критерия. Для оценки возможностей и результатов используются различные факторы.

В 2001 г. была введена новая схема признания успехов организаций в применении Модели, известная как «Уровни Совершенства». Схема предназначена для оценки степени зрелости организаций, применяющих Модель EFQM и находящихся на различных уровнях пути к Совершенству. Она позволяет:

− обозначить ясные вехи на пути к совершенству;

− максимизировать число организаций, применяющих фундаментальные концепции и принципы модели совершенства EFQM;

− предоставить организациям практические инструменты и услуги для

содействия их улучшению;

− обеспечить обоснованное и авторитетное для всех европейских стран признание организаций при участии EFQM и национальных партнерских организаций.

Организации любого размера, структуры и зрелости, функционирующей в любой области, для успешной деятельности необходимо установить подходящую модель менеджмента. Модель совершенства EFQM является практическим инструментом, который организация может использовать в различных направлениях:

− как структуру своей системы менеджмента;

− как инструмент для самооценки путем определения своего места на пути к совершенству, который помогает понять недостатки и затем побуждать к решениям;

− как систему для разработки и реализации инициатив по улучшению деятельности;

− как основу для общего языка и способа мышления, применяемого на всех уровнях организации.

Модель признает множество подходов к достижению стабильного Совершенства организации и сама постоянно пересматривается и улучшается. Модель, в первую очередь, определяется Концепцией Совершенства, сформулированной в следующих фундаментальных принципах:

− ориентация на результат;

− фокусирование на клиента;

− лидерство и постоянство цели;

− управление процессами и фактами;

− вовлечение и развитие человеческих ресурсов;

− непрерывное обучение, инновации и улучшения;

− развитие партнерских отношений;

Модель совершенства EFQM – это схема, базирующаяся на 9 критериях (рисунок 5). Пять из них составляют группу «Возможности» и четыре – «Результаты». Критерии «Возможности» охватывают то, как действует организация. Критерии «Результаты» охватывают достижения организации. «Результаты» вытекают из «Возможностей», и «Возможности» улучшаются при достижении «Результатов».

Рисунок 5- Модель Совершенства EFQM (2001 г.)

Модель, признающая, что существует множество подходов для достижения устойчивого совершенства и множество аспектов их реализации, основывается на следующих условиях: отличные результаты по отношению к Деятельности, Потребителям, Персоналу и Обществу достигаются посредством Лидерства, направляющего Политику и Стратегию, которые реализуются через Персонал, Процессы, Партнерские отношения и Ресурсы.

Стрелки подчеркивают динамичность Модели. Они показывают, что инновации и обучение способствуют улучшению «Возможностей», что влечет за собой улучшение «Результатов». Девять блоков Модели, показанных выше, представляют критерии оценки продвижения организации к совершенству.

Каждый из девяти критериев имеет свою весомость в общей оценке. Для детализации того, как формируется показатель по критерию, каждый критерий включает несколько составляющих критерия. Эти составляющие содержат ряд вопросов, которые должны быть рассмотрены в ходе оценки. Наконец, каждой составляющей критерия соответствуют определенные баллы. Подсчитывать количество баллов необязательно, они скорее служат для объяснения весомости составляющей критерия.

В основе модели лежит логика RADAR состоящая из следующих элементов:

− Review – анализ и пересмотр.

Логика основана на том, что организации необходимо:

− определить целевые результаты реализации политики и стратегии. Эти результаты охватывают деятельность организации (финансовую и функциональную) и ее восприятие заинтересованными сторонами;

− планировать и развивать ряд обоснованных подходов, чтобы достичь сейчас и в будущем требуемых результатов;

− систематически развертывать подходы, чтобы гарантировать полное осуществление;

− оценивать и пересматривать подходы на основе мониторинга и анализа достигнутых результатов и проводимого обучения. В заключение определить, спланировать и осуществить необходимые улучшения.

При использовании модели в организации элементы логики RADAR (подход, развертывание, оценка и пересмотр) должны соотноситься с критериями «Возможности», а элементы результаты – с критериями группы «Результаты».

Результаты, подход, развертывание, оценка и пересмотр являются элементами RADAR. Они должны применяться к каждому критерию модели.

Национальные награды за качество создают благоприятные условия для:

привлечения внимания ведущих организаций страны к стратегической роли качества: правительство, экономические учреждения, ассоциации управления и т.п.;

стандартизации и сертификации;

появления консалтинговых центров;

появления лидирующих национальных организаций.

Вот почему наряду с рассмотренными престижными наградами за качество во многих странах мира существуют свои награды за качество.

2.4 Премия Правительства России в области качества

Премии Правительства Российской Федерации в области качества учреждены постановлением Правительства от 12 апреля 1996 г. № 423.Премии присуждаются ежегодно на конкурсной основе организациями за достижение значительных результатов в области качества продукции и услуг, обеспечение их безопасности, внедрение высокоэффективных методов менеджмента качества.

Организации-лауреаты премии получают призы и дипломы Правительства Российской Федерации, а также право использовать символику премии в своих рекламных материалах. Церемония награждения победителей проходит в Зале наград Дома Правительства Российской Федерации.

Определение порядка проведения конкурса, экспертизы материалов, определение дипломантов конкурса и подготовку предложений по присуждению премий осуществляет Совет по присуждению премий Правительства Российской Федерации в области качества, образованный Министерством промышленности и торговли Российской Федерации в соответствии с постановлением Правительства Российской Федерации (в редакции от 4 февраля 2009 г. № 88).

Совет формируется из числа руководителей федеральных органов исполнительной власти, ведущих ученых и специалистов в области менеджмента качества, представителей общественных объединений (приказ Минпромторга России от 28 апреля 2009 г. № 326).

Совет по присуждению премий Правительства Российской Федерации в области качества возглавляет Министр промышленности и торговли Российской Федерации Д.В. Мантуров. Заместителями председателя Совета по присуждению премий Правительства Российской Федерации в области качества являются заместитель Министра промышленности и торговли Российской Федерации Г.В.Каламанов и Руководитель Федерального агентства по техническому регулированию и метрологии Г.И. Элькин. Постановлением Правительства Российской Федерации от 17 июня 2004 г. № 294 проведение конкурса на соискание премий Правительства Российской Федерации в области качества возложено на Федеральное агентство по техническому регулированию и метрологии. Совет имеет Секретариат, который формируется Федеральным агентством по техническому регулированию и метрологии. Сообщение об открытии очередного конкурса на соискание премий Правительства Российской Федерации в области качества публикуется в начале конкурсного года в средствах массовой информации.

Структура конкурсов на соискание премий качества приблизительно одинакова и включает следующие основные этапы: (1) подготовку отчета о деятельности компании и ее достижениях в области улучшения качества; (2) анализ и оценку отчетов экспертами премии качества; (3) определение лучших компаний по итогам оценки отчетов; (4) обследование и оценку лучших компаний на местах; (5) определение победителей конкурса; (6) оглашение результатов и награждение победителей[10]. Порядок проведения конкурса на соискание премии Правительства РФ в области качества отражает рисунок 6.

Рисунок 6 – Порядок проведения конкурса на соискание премии Правительства РФ в области качества

Эксперты премий оценивают, во-первых, используемые конкурсантом подходы, методы. Во-вторых, как эти подходы внедряются. И наконец, как заявленные инициативы влияют на получаемые результаты. Так, эксперты Российской премии качества рассматривают отчеты по самооценке, руководствуясь следующими показателями: совершенство подхода, полнота подхода, оценка и пересмотр подхода, достижения и полнота охвата.

Один из важнейших элементов оценочного процесса, благодаря которому многие организации принимают решение об участии в конкурсе, — экспертное заключение. Это независимый отчет, в котором оценивается текущее состояние компании, анализируются достигнутые результаты, указываются области, где необходимы первоочередные улучшения, даются рекомендации по совершенствованию деятельности. Кроме того, экспертное заключение содержит балльную оценку по каждой категории, которая позволит конкурсанту сопоставить свой уровень с эталонным и с уровнем победителей, а также проследить динамику улучшений относительно прошлых показателей.

3 Премия губернатора Пензенской области по качеству 3.1 Положение о премии губернатора Пензенской области по качеству

Областной конкурс «На соискание премии губернатора Пензенской области по управлению качеством», в основе которого лежит самооценка деятельности организаций, проводится с 1997 года. До 2004 года он носил название «За лучшие показатели качества». Организаторами конкурса является Губернатор и Правительство Пензенской области в лице Регионального Совета по качеству в Пензенской области. Функции конкурсной комиссии и ее рабочего секретариата исполняет Федеральное бюджетное учреждение «Государственный региональный центр стандартизации, метрологии и испытаний в Пензенской области». У данного конкурса очень мало аналогов в других областях России, так как требует значительных усилий от всех участников конкурса: организаторов, экспертов, предприятий-участников. Это связано, прежде всего, с необходимостью обучения условиям и правилам проведения самооценки, составлением отчета, выездом на предприятия для проведения экспертной оценки.

Конкурс “На соискание премии Губернатора Пензенской области по управлению качеством” проводится по трем номинациям – “А”, “Б” и “В”.

Конкурс по номинации “А” (“За высокие результаты самооценки по критериям Премии Правительства Российской Федерации”) проводится по модели и критериям премии Правительства Российской Федерации в области качества в соответствии с рекомендациями, разработанными Всероссийским научно-исследовательским институтом сертификации (ВНИИС).

Конкурс по номинации “Б” (“За высокие результаты самооценки по критериям конкурса Правительства Пензенской области и стандартов ИСО 9004”) предполагает самооценку предприятий, системы менеджмента качества которых сертифицированы в соответствии с требованиями стандартов ИСО серии 9000 2000 года.

Конкурс по номинации “В” (“За самооценку на соответствие требованиям стандартов ИСО 9001”) предполагает самооценку предприятий, не имеющих сертифицированных систем менеджмента качества и проводится по критериям конкурса Правительства Пензенской области.

Выбор номинации осуществляет само предприятие, участвующее в конкурсе.

Победители конкурса определяются для каждой из трех номинаций “А”, “Б” и “В”. Предприятия-победители, набравшие наибольшее количество баллов, награждаются дипломом лауреата. Предприятиям, набравшим следующее по величине (в сторону уменьшения) количество баллов, присуждается звание дипломанта. Предприятиям, не набравшим пороговую величину баллов, установленных конкурсной комиссией, вручаются свидетельства участников.

Участие в конкурсе дает предприятиям колоссальные выгоды.

Во-первых, это неоценимый опыт и знания по владению таким инструментом совершенствования бизнеса как самооценка. Во-вторых, что не менее важно, в ходе конкурса предприятие получает независимую оценку своей деятельности, функционирования системы менеджмента качества или стадии развития, в которой она находится, от компетентных экспертов в области систем менеджмента качества, а также рекомендации по улучшению деятельности и по доработке системы менеджмента качества. В третьих, предприятие-участник получает возможность сравнить свои результаты в области менеджмента и показатели качества с результатами других предприятий Пензенской области. Так, например, участие в группе В помогает создать и сертифицировать СМК, участие в группе Б – совершенствовать имеющуюся сертифицированную СМК, а участие в группе А позволяет выйти предприятиям на Всероссийский уровень по качеству.

3.2 Модель и критерии премии губернатора Пензенской области

Конкурс проводится по трем видам оценок для трех групп предприятий. Первая группа предприятий оценивается по критериям Премии Правительства РФ в области качества и по аналогичным процедурам, с участием аттестованных экспертов Премии Правительства из других регионов. Для этого конкурсантами предоставляется отчет о самооценке. Группа предприятий Б – это предприятия, имеющие сертифицированные системы менеджмента качества (далее – СМК) или производства. Данные предприятия производят самооценку своей деятельности в соответствии с ГОСТ Р ИСО 9004-2010по формализованным таблицам – вопросникам, предоставляемым конкурсной комиссией, подкрепляемые перечнем документов, подтверждающих результаты самооценки(электронная версия представлена в приложении Б). Группа предприятий В – это предприятия, не имеющие сертификата на СМК, но готовящиеся к ее внедрению и последующей сертификацией. Указанные предприятия проверяются на фактическое соответствие разрабатываемой системы менеджмента качества (СМК) требованиям ГОСТ Р ИСО 9001 по формализованным таблицам – вопросникам. Результаты самооценки по второй и третьей группам подвергаются экспертизе членами экспертной комиссии, в состав которых входят аттестованные эксперты по сертификации СМК систем ГОСТ Р, «Оборонсертифика» и т.д. Выбор системы критериев, а значит и группы осуществляет само предприятие.

3.2.1 Оценка предприятий группы А

Организации-участники конкурса оцениваются в баллах по модели, включающей в себя две группы критериев: первая группа критериев характеризует, как организация добивается результатов в области качества, что делается для этого (“возможности”); вторая группа критериев характеризует, что достигнуто (“результаты”).

Первая группа включает в себя критерии:

лидирующая роль руководства (критерий 1);

политика и стратегия организации в области качества (критерий 2);

scienceforum.ru

СОДЕРЖАНИЕ

Самооценка становится все более популярным методом совершенствования деятельности организаций различных отраслей, размеров и уровней развития. Сравнительная простота, возможность проведения собственными силами, определение приоритетных направлений улучшений – вот далеко не полный перечень преимуществ этого метода.

Основу проведения самооценки составляет модель менеджмента, выбранная организацией в качестве базы для сравнения. В настоящих Рекомендациях в качестве такой базы предлагается модель премии Правительства Российской Федерации в области качества. Поскольку модель существует в двух вариантах – для организаций с численностью работающих не более 250 человек и для организаций с численностью работающих свыше 250 человек, Рекомендации также выпущены в двух вариантах. Настоящий вариант Рекомендаций предназначен для организаций с численностью работающих свыше 250 человек. Состав и содержание составляющих критериев, входящих в эти Рекомендации, гармонизированы с актуализированной в 2003 году моделью Европейского фонда менеджмента качества ( EFQM ), используемой в Европейской премии по качеству. В соответствии с Руководством для организаций – участников конкурса 2006 года, утвержденным Советом по присуждению премий Правительства Российской Федерации в области качества, весомость критериев приравнена к весомости критериев, используемой в модели Европейской премии по качеству.

Авторы: Галеев В.И., Дворук Т.Ю., Дубинин B . C ., Пичугин К.В., Рыбалкина С.В.

Компьютерная верстка: Горбунова С.Ю.

Авторы выражают благодарность экспертам по оценке участников конкурса на соискание премий Правительства РФ в области качества Богданову И.М., Варкентину Я.Я., Зубкову Ю.П., Ивину Ю.Г., Кутлинскому Г.И., Николаеву Л.Л., Перетолчину А.А., Смольякову А.В., Стояну Ю.Ф., Шестакову А.Л., Швецу В.Е. за участие в работе по совершенствованию Рекомендаций.

1. ЧТО ТАКОЕ САМООЦЕНКА?

Мы живем в динамичном, быстро меняющемся мире. Это в полной мере относится и к современному рынку: растут требования потребителей к продукции и услугам, развиваются технологии, меняются условия конкурентной борьбы. Поэтому успешная работа любой организации на рынке неосуществима без постоянного совершенствования ее деятельности, нацеленной на повышение удовлетворенности потребителей. Это положение является краеугольным камнем всех современных подходов к менеджменту качества. Совершенствование деятельности организации невозможно без периодического анализа фактического состояния работы по качеству и ее результатов. Только опираясь на результаты такого анализа, можно наметить и реализовать дальнейшие шаги в улучшении деятельности. Такой всесторонний анализ в мировой практике получил название самооценки .

Самооценка проводится на соответствие модели менеджмента качества, которую организация выбирает как образец. Наиболее популярными являются модели менеджмента качества, используемые в национальных и международных премиях по качеству (премия Деминга в Японии, премия Малькольма Болдриджа в США, Европейская премия по качеству).

В стандартах ИСО серии 9000 версии 2000 года в качестве такой модели предлагаются положения стандарта ИСО 9004:2000.

В настоящих Рекомендациях для самооценки предлагается воспользоваться моделью премии Правительства Российской Федерации в области качества, гармонизированной с моделью делового совершенства Европейского фонда менеджмента качества, используемой в конкурсе Европейской премии по качеству.

Модель премии Правительства Российской Федерации в области качества базируется на нескольких основополагающих принципах. Поведение, виды деятельности или инициативы, основанные на этих принципах, часто называют всеобщим менеджментом качества ( Total Quality Management ). Содержание критериев и составляющих модели показывает, как данные принципы могут формировать основу для улучшения деятельности и совершенствования организации.

Восемь принципов менеджмента, на которых основана модель, перечислены ниже. Не следует считать этот перечень ни исчерпывающим, ни неизменным. Принципы будут меняться по мере того, как будут развиваться и улучшать свою деятельность организации, стремящиеся к совершенству.

Ориентация на потребителя

Потребитель является конечным арбитром, оценивающим качество продукции и услуг. Ориентация на потребности существующих и потенциальных потребителей позволяет достичь лояльности последних, сохранять и увеличивать их количество и долю рынка.

Лидерство руководства и последовательность в достижении целей

Поведение лидеров организации обусловливает ясность и единство ее цели, а также внутреннюю среду, в которой сама организация и ее персонал могут улучшать свою деятельность.

Менеджмент на основе понимания процессов и фактов

Организация работает более эффективно, если в ней правильно понимается взаимосвязь всех видов деятельности, применяется систематический менеджмент процессов, а решения относительно существующих процессов и планирования инноваций принимаются на основе информации, содержащей данные о восприятии организации всеми заинтересованными сторонами.

Полное раскрытие потенциальных способностей персонала наилучшим образом осуществляется на основе общих для всех ценностей и культуры организации, базирующейся на доверии и предоставлении персоналу полномочий, что способствует вовлечению каждого работника в деятельность по совершенствованию.

Непрерывная познавательная деятельность и инновации

Результаты деятельности организации становятся оптимальными, если ее работа осуществляется на основе, менеджмента и обмена знаниями в условиях созданной культуры непрерывного познания, инноваций и улучшения.

Организация работает более эффективно, если она формирует взаимовыгодные партнерские отношения, основанные на доверии, обмене знаниями и интеграции со своими партнерами.

Взаимодействие с обществом

Долгосрочные интересы организации и ее персонала реализуются наилучшим образом на основе принятия этического подхода и стремления превзойти ожидания и установленные показатели обязательных и правовых требований общества.

Ориентация на результаты

Успех деятельности организации зависит от правильного баланса интересов и степени удовлетворенности всех заинтересованных сторон, то есть от персонала, потребителей, поставщиков, общества в целом, а также лиц, чьи финансовые интересы связаны с работой организации.

2. ЧТО ДАЕТ ОРГАНИЗАЦИИ САМООЦЕНКА?

Международная и отечественная практика показала, что проведение самооценки дает организации такие преимущества, как:

• систематический подход к совершенствованию деятельности;

• получение объективных оценок, основанных на фактах, а не на личном восприятии отдельных работников или руководителей;

• использование единого комплекса критериев, который нашел широкое применение во многих странах при оценке организациями своей деятельности и ее результатов;

• согласованное понимание того, что в реальных условиях должна сделать организация в целом, ее отдельные подразделения и каждый работник, исходя из политики и стратегии;

• обучение персонала применению принципов всеобщего менеджмента качества;

• внедрение различных инициатив и передовых методов менеджмента качества в повседневную деятельность организации;

• выявление и анализ процессов, в которые можно ввести улучшения;

• оценка изменений, происшедших с момента проведения предыдущей самооценки;

• возможность распространения передового опыта лучших подразделений организации или других организаций;

• возможность признания и стимулирования достижений подразделений и работников;

• возможность сравнения с лучшими результатами, достигнутыми как самой организацией, так и другими организациями.

Цель настоящих Рекомендаций – помочь организациям в проведении этой работы. Те же из них, которые по результатам самооценки сочтут возможным и целесообразным принять участие в конкурсе на соискание премии, должны ознакомиться с его условиями в Руководстве для организаций – участников конкурса 2006 года.

3. МОДЕЛЬ И КРИТЕРИИ ПРЕМИИ ПРАВИТЕЛЬСТВА РОССИЙСКОЙ ФЕДЕРАЦИИ В ОБЛАСТИ КАЧЕСТВА

Модель включает в себя две группы критериев:

– первая группа критериев характеризует, как организация добивается результатов, что делается для этого («возможности»);

– вторая группа критериев характеризует, что достигнуто («результаты»).

Первая группа включает в себя критерии:

• лидирующая роль руководства (критерий 1);

• политика и стратегия организации в области качества (критерий 2);

• персонал (критерий 3);

• партнерство и ресурсы (критерий 4);

• процессы, осуществляемые организацией (критерий 5).

Вторая группа включает в себя критерии:

• удовлетворенность потребителей качеством продукции и услуг (критерий 6);

• удовлетворенность персонала (критерий 7);

• влияние организации на общество (критерий 8);

• результаты работы организации (критерий 9).

Модель премии приведена на рисунке 1. Каждый критерий имеет свою весомость в общей оценке, выраженную в процентах. Наибольшая суммарная оценка по данной модели в целом составляет 1000 баллов, а наибольшие оценки в баллах по каждому критерию показаны на рисунке 1.

МОДЕЛЬ ПРЕМИИ ПРАВИТЕЛЬСТВА РОССИЙСКОЙ ФЕДЕРАЦИИ В ОБЛАСТИ КАЧЕСТВА

СОДЕРЖАНИЕ КРИТЕРИЕВ

КРИТЕРИЙ 1:

ЛИДИРУЮЩАЯ РОЛЬ РУКОВОДСТВА

Как руководители организации всех уровней определяют ее предназначение, вырабатывают стратегию развития и способствуют их реализации; как они формируют ценности, необходимые для достижения долгосрочного успеха, и внедряют их с помощью соответствующих мероприятий и личного примера; насколько они вовлечены в деятельность, обеспечивающую развитие и внедрение системы менеджмента организации.

Критерий охватывает следующие пять направлений деятельности, по которым должна быть представлена информация:

1а. Определение руководителями предназначения организации, стратегии ее развития и ценностей, демонстрация на личных примерах своей приверженности культуре качества

Данная деятельность может включать:

-определение руководителями предназначения (миссии) организации, выработку ее стратегической цели (видения будущего) и культуры организации;

-формирование и поддержание руководителями собственным примером этических норм и ценностей, на основе которых создается культура организации;

– анализ и повышение руководителями результативности своей деятельности;

– личное активное участие руководителей в деятельности по совершенствованию;

– стимулирование и поддержку руководителями творчества и инноваций, например посредством выделения ресурсов для познавательной деятельности и совершенствования, наделения персонала полномочиями;

– стимулирование и поддержку руководителями познавательной деятельности и принятие мер на основе ее результатов;

– определение руководителями приоритетов в деятельности по совершенствованию;

– стимулирование и поддержку руководителями атмосферы сотрудничества в организации.

1б. Участие руководителей в деятельности, обеспечивающей разработку, внедрение и постоянное совершенствование системы менеджмента организации

Данная деятельность может включать:

– обеспечение руководителями разработки и внедрения системы менеджмента процессов;

– определение руководителями ответственности за процессы;

– обеспечение руководителями разработки и внедрения процессов формирования, развертывания по вертикали и горизонтали и актуализации политики (в том числе в области качества) и стратегии;

– обеспечение разработки и внедрения процессов эффективного руководства организацией;

– обеспечение руководителями совершенствования структуры организации в целях реализации политики (в том числе в области качества) и стратегии;

– обеспечение руководителями разработки и внедрения процессов измерения, анализа и повышения наиболее важных результатов деятельности;

– обеспечение руководителями разработки и внедрения процессов стимулирования, определения, планирования и реализации усовершенствований в соответствии с применяемыми подходами, то есть посредством творческой, инновационной и познавательной деятельности.

1в. Участие руководителей в работе с потребителями, партнерами и представителями общества

Данная деятельность может включать:

– понимание руководителями потребностей и ожиданий потребителей, партнеров и общества и обеспечение их удовлетворенности;

– установление руководителями взаимоотношений партнерства и участие в них;

– организация руководителями совместной деятельности по совершенствованию и участие в ней;

– признание руководителями вклада в развитие организации отдельных лиц и групп, представляющих заинтересованные стороны;

– участие руководителей в работе профессиональных ассоциаций, союзов и других организаций, а также конференций и семинаров, особенно с целью пропаганды и поддержки всеобщего менеджмента качества;

– поддержку руководителями и участие в деятельности, направленной на улучшение окружающей среды, и помощь организации обществу в отношении уважения прав и интересов будущих поколений.

1г. Мотивация, поддержка и поощрение руководителями персонала организации

Данная деятельность может включать:

– личное участие руководителей в разъяснении персоналу предназначения организации, ее стратегической цели, а также ценностей, политики и стратегии, планов, целей и целевых показателей;

– доступность руководителей для работников и поддержание активного диалога с ними;

– оказание руководителями помощи и поддержки работникам в осуществлении их планов, в достижении целей и целевых показателей;

– предоставление руководителями персоналу возможности участвовать в деятельности по совершенствованию и мотивации участия;

– своевременное и надлежащее признание руководителями деятельности групп и отдельных лиц на всех уровнях организации;

– содействие и поощрение руководителями реализации равных возможностей и разнообразных подходов в деятельности по совершенствованию.

1д. Определение и поддержка руководителями перемен в организации

Данная деятельность может включать:

– понимание руководителями внутренних и внешних побудительных причин перемен в организации;

– определение и выбор руководителями перемен (изменений), которые необходимо осуществить внутри организации, в ее организационной модели, а также во внешних взаимоотношениях;

– лидирующая роль руководителей в планировании изменений;

– поддержка изменений руководителями, включая обеспечение необходимыми ресурсами;

– руководство реализацией всех программ изменений, содержащихся в «портфеле» организации, и менеджмент связанных с ними рисков;

– обеспечение руководителями эффективной реализации изменений с учетом влияния на заинтересованные стороны;

– разъяснение руководителями осуществляемых перемен и побудивших их причин работникам и другим заинтересованным сторонам;

– оказание руководителями поддержки и помощи персоналу при осуществлении перемен;

– измерение и анализ результативности перемен и обмен накопленным опытом.

КРИТЕРИЙ 2:

ПОЛИТИКА И СТРАТЕГИЯ ОРГАНИЗАЦИИ В ОБЛАСТИ КАЧЕСТВА

Как организация реализует свои предназначение и стратегию развития посредством ориентации на потребности заинтересованных сторон, разработку политики, планов, целей и процессов.

Критерий охватывает следующие четыре направлений деятельности, по которым должна быть представлена информация:

2а. Определение существующих и будущих потребностей и ожиданий заинтересованных сторон для разработки политики и стратегии

Данная деятельность может включать:

– сбор и анализ информации для определения рынка и тех его сегментов, где организация работает в настоящее время и планирует работать в будущем;

– определение, понимание и предвидение потребностей и ожиданий существующих и будущих заинтересованных сторон, включая потребителей, работников, партнеров, общество и акционеров;

– определение, понимание и предвидение развития рынка, включая деятельность конкурентов.

2б. Использование информации, полученной в результате измерений, исследований, познавательной и творческой деятельности, для разработки политики и стратегии

Данная деятельность может включать:

– анализ и оценку показателей внутренней работы организации;

– анализ и оценку информации, полученной в результате познавательной деятельности;

– анализ и оценку внешней информации об имидже организации и об известности ее торговой марки;

– анализ и оценку результатов участия организации в конкурсах, например, в конкурсе «100 лучших товаров России», в конкурсе на знак качества Союза потребителей Российской Федерации «Лучшее в России»;

– анализ и оценку информации о конкурентах и «лучших в классе» организациях;

– анализ и оценку данных о компетентности существующих и потенциальных партнеров в основных видах деятельности;

– анализ и учет краткосрочных и долгосрочных социальных, экологических и правовых аспектов и вопросов безопасности;

– анализ и оценку данных о любых воздействиях продукции и услуг в течение всего жизненного цикла;

– анализ и оценку экономических и демографических показателей;

– анализ и оценку данных с целью определения воздействий новых технологий и моделей организации бизнеса на деятельность организации.

2в. Разработка, анализ и актуализация политики и стратегии

Данная деятельность может включать:

– разработку, анализ и актуализацию политики и стратегии организации, которые соответствуют предназначению, стратегической цели организации и принципам всеобщего менеджмента качества;

– сбалансированный учет долгосрочных и краткосрочных потребностей и ожиданий всех заинтересованных сторон;

– оценку рисков и определение путей снижения этих рисков;

– определение преимуществ в конкурентной борьбе в настоящее время и в будущем;

– определение основных возможностей и потребностей в партнерствах и объединениях в целях реализации политики и стратегии;

– укрепление присутствия на завоеванных рынках или внесение изменений в свой подход к рынку;

– согласование политики и стратегии организации с политикой и стратегией партнеров и объединений;

– определение наиболее важных факторов успеха;

– согласование и постоянное повышение вместе с партнерами уровней социальной жизни и состояния окружающей среды;

– оценку адекватности и результативности политики и стратегии.

2г. Развертывание и доведение до сведения персонала политики и стратегии в рамках структуры ключевых процессов

Данная деятельность может включать:

– идентификацию, разработку и разъяснение комплекса ключевых процессов, необходимых для реализации политики и стратегии организации;

– разъяснение политики и стратегии организации всем заинтересованным сторонам и оценку их осведомленности о политике и стратегии организации;

– определение приоритетов, согласование, развертывание и разъяснение планов, целей и целевых показателей, а также отслеживание результатов;

– создание механизмов отчетности, позволяющих оценить прогресс в деятельности организации.

КРИТЕРИЙ 3:

Как организация управляет персоналом, развивает и использует его знания и потенциал на индивидуальном уровне, на уровне групп и всей организации; как она планирует виды деятельности в целях претворения в жизнь политики и стратегии, а также в целях эффективной реализации своих процессов.

Критерий охватывает следующие пять направлений деятельности, по которым должна быть представлена информация:

3а. Планирование, управление и улучшение работы с персоналом

Данная деятельность может включать:

– разработку политики, стратегии и планов в отношении персонала;

– привлечение работников и их представителей к разработке политики, стратегии и планов в отношении персонала;

– приведение планов в отношении персонала в соответствие с политикой и стратегией, организационной структурой и комплексом ключевых процессов;

– управление наймом работников, продвижение их по службе и планирование карьеры;

– обеспечение справедливости во всех вопросах найма и занятости персонала и пропаганда этого подхода в организации;

– использование обследований и других форм обратной связи с работниками для совершенствования политики, стратегии и планов в отношении персонала;

– применение инновационных методов для улучшения работы с персоналом.

3б. Определение, развитие и поддержка знаний и компетентности персонала

Данная деятельность может включать: – определение, классификацию и приведение в соответствие с потребностями организации знаний и компетентности персонала;

– разработку и выполнение планов обучения и развития персонала в целях обеспечения текущих и будущих потребностей организации;

– развитие, обучение всего персонала с целью реализации и раскрытия его полного потенциала;

– планирование и содействие познавательной деятельности отдельных лиц, групп и организации в целом и создание условий для этого;

– развитие персонала на основе приобретенного опыта;

– развитие умения работать в группе;

– согласование целей отдельных лиц и групп с целевыми показателями организации;

– анализ и актуализацию целей отдельных лиц и групп;

– поощрение и оказание содействия персоналу, стремящемуся к улучшению своей работы.

3в. Вовлечение персонала в деятельность по претворению в жизнь политики и стратегии организации и наделение его полномочиями

Данная деятельность может включать:

– мотивацию и поддержку участия отдельных лиц и групп в деятельности по совершенствованию;

– мотивацию и поддержку вовлечения всего персонала в деятельность по совершенствованию, например посредством проведения конференций и торжественных церемоний в рамках организации и реализации общественных проектов;

– предоставление персоналу возможностей, стимулирующих его вовлеченность и поддерживающих инновационное и творческое отношение к работе;

– обучение менеджеров разработке и внедрению методов руководства, позволяющих наделять персонал полномочиями для принятия мер;

– мотивацию совместной работы персонала в группах.

Данная деятельность может включать:

– определение потребностей персонала в обмене информацией;

– разработку политики, стратегии и планов по обмену информацией на основе выявленной потребности;

– разработку и внедрение каналов, по которым связь эффективно осуществляется сверху вниз, снизу вверх и по горизонтали;

– определение и обеспечение возможностей для обмена опытом лучшей работы и знаниями.

3д. Поощрение персонала и забота о нем

Данная деятельность может включать:

– согласование с политикой и стратегией условий найма, включая оплату труда и перераспределение персонала, в том числе при сокращении штатов;

– признание заслуг персонала для содействия и поддержания вовлеченности и реализации его полномочий;

– содействие осведомленности персонала и вовлечению его в деятельность по охране здоровья, обеспечению безопасности, защите окружающей среды и ответственному отношению к потребностям общества;

– установление уровней поддержки, например в области пенсионного обеспечения, охраны здоровья, заботы о детях и т.д.;

– признание и принятие во внимание многообразия и различия культур в целях содействия социальной и культурной деятельности персонала;

– выделение ресурсов, предоставление удобств и услуг в соответствии с требованиями законодательства и сверх этого.

КРИТЕРИИ 4:

ПАРТНЕРСТВО И РЕСУРСЫ

Как организация планирует внутренние ресурсы и свои взаимоотношения с внешними партнерами и как управляет ими в целях претворения в жизнь политики и стратегии, а также в целях эффективной реализации своих процессов.

Критерий охватывает следующие пять направлений деятельности, по которым должна быть представлена информация:

Данная деятельность может включать:

– определение ключевых партнеров и стратегических возможностей партнерства, соответствующих предназначению (миссии), политике и стратегии;

– формирование партнерских взаимоотношений в целях создания большей ценности;

– создание на основе партнерства большей ценности для потребителя в цепочке поставок;

– определение и влияние на компетентность партнеров и поддержка взаимного развития;

– обеспечение совместимости культур и обмен опытом и знаниями с организациями-партнерами;

– инициирование и поддержку инновационного и творческого мышления с помощью партнерских взаимоотношений;

– обеспечение дополнительных преимуществ совместной работы в целях совершенствования процессов и получения большей выгоды в цепочке потребитель-поставщик.

Данная деятельность может включать:

– разработку и реализацию стратегии в отношении финансовых ресурсов, а также процессов использования финансовых ресурсов для реализации политики и стратегии организации;

– создание и внедрение основных процессов финансового менеджмента на всех соответствующих уровнях организации;

– создание системы финансового планирования и отчетности с целью доведения до сведения организации ожиданий сторон, заинтересованных в ее финансовых результатах;

– создание механизмов отчетности;

– оценку инвестиций и деинвестиций (изъятия капитала) в материальные и нематериальные активы;

– использование финансовых механизмов и показателей для обеспечения эффективности и результативности структуры ресурсов;

– разработку и внедрение методов управления рисками по отношению к финансовым ресурсам на всех уровнях организации,

4в. Инфраструктура и материальные ресурсы

Данная деятельность может включать:

– разработку стратегии использования зданий, оборудования и материалов для поддержки реализации политики и стратегии организации;

– поддержание имущества в надлежащем состоянии для его эффективного использования;

– обеспечение сохранности имущества;

– измерение и управление любыми отрицательными воздействиями имущества организации на общество и персонал (включая эргономику, охрану здоровья и безопасность);

– использование ресурсов экологически правильным способом в течение всего жизненного цикла продукции;

– оптимизацию материальных запасов;

– оптимизацию потребления разных видов энергии;

– сокращение и повторное использование отходов производства;

– уменьшение любого отрицательного воздействия продукции, процессов производства и услуг организации;

– оптимизацию использования транспорта.

Данная деятельность может включать:

– разработку стратегии использования технологии для поддержки реализации политики и стратегии организации;

– идентификацию и оценку альтернативных и новых технологий в соответствии с осуществляемой политикой и стратегией, а также воздействия этих технологий на бизнес и общество;

– управление «портфелем» технологий, включая определение и замену устаревших технологий;

– использование существующих технологий;

– внесение усовершенствований в применяемые технологии;

– разработку инновационных и экологически чистых технологий (например, позволяющих сократить потребление энергии и ресурсов, отходы и выбросы, а также осуществлять переработку и повторное использование);

– использование информационных технологий и технологий связи для поддержки и улучшения эффективной работы организации;

– использование технологий для поддержки деятельности по усовершенствованию.

Данная деятельность может включать:

– разработку стратегии управления информацией и знаниями для поддержки реализации политики и стратегии организации;

– определение требований организации к информации и знаниям;

– сбор и структурирование информации и знаний и управление ими в целях реализации политики и стратегии;

– обеспечение внутренним и внешним пользователям надлежащего доступа к соответствующей информации и знаниям;

– использование информационной технологии в поддержку управления внутренними связями, информацией и знаниями;

– обеспечение достоверности, целостности, сохранности и защиты информации и совершенствование этой деятельности;

– культивирование, развитие и защиту уникальной интеллектуальной собственности для создания большей ценности для потребителя;

– поиск путей, обеспечивающих эффективное приобретение (расширение и углубление) и использование знаний;

– обеспечение условий для развития инновационного и творческого мышления персонала посредством использования информационных ресурсов и знаний.

КРИТЕРИЙ 5:

ПРОЦЕССЫ, ОСУЩЕСТВЛЯЕМЫЕ ОРГАНИЗАЦИЕЙ

Как организация проектирует процессы, осуществляет менеджмент процессов и совершенствует их в целях претворения в жизнь политики и стратегии, а также полного удовлетворения и создания ценности для своих потребителей и других заинтересованных сторон.

Критерий охватывает следующие пять направлений деятельности, по которым должна быть представлена информация:

5а. Систематическое проектирование и менеджмент процессов

Данная деятельность может включать:

– проектирование (разработку) процессов организации, включая ключевые процессы, необходимые для реализации политики и стратегии;

– определение заинтересованных сторон процессов и решение вопросов взаимодействия как внутри организации, так и в отношениях с внешними партнерами в целях эффективного менеджмента непрерывной цепочки процессов;

– введение системы менеджмента процессов;

– использование для менеджмента процессов систем стандартов, таких, например, как стандарты на системы менеджмента качества (ИСО 9000), системы экологического менеджмента (ИСО 14000), системы охраны и безопасности труда и др.;

– определение показателей процессов и их целевых значений;

– анализ результативности структуры процессов для реализации политики и стратегии организации.

5б. Совершенствование процессов с использованием инноваций в целях более полного удовлетворения требований потребителей и других заинтересованных сторон

Данная деятельность может включать:

– определение возможностей для улучшений и других изменений (как в небольших масштабах, так и в целях осуществления «прорыва») и расстановка приоритетов;

– использование результатов работы, данных о восприятии организации заинтересованными сторонами и информации, полученной в ходе познавательной деятельности, для определения приоритетов, постановки целевых показателей по улучшению процессов и методов работы;

– стимулирование и реализацию творческой инициативы персонала, потребителей и партнеров для улучшений как в небольших масштабах, так и в целях осуществления «прорыва»;

– выявление и использование новых процессов и принципов работы и соответствующих возможных технологий;

– применение соответствующих методов внедрения изменений;

– апробацию и контроль внедрения новых или измененных процессов;

– доведение до сведения заинтересованных сторон информации об изменениях, внесенных в процессы;

– обучение персонала работе в условиях нового или измененного процесса до его внедрения;

– обеспечение уверенности в получении ожидаемых результатов от внесения изменений в процессы.

5в. Проектирование и разработка продукции и услуг на основе ожиданий потребителей

Данная деятельность может включать:

– использование результатов изучения рынка, обследования потребителей и других способов получения информации по обратной связи для определения существующих потребностей и ожиданий потребителей в отношении продукции и услуг;

– прогнозирование и определение мер, направленных на улучшение продукции и услуг для удовлетворения будущих потребностей и ожиданий потребителей и других заинтересованных сторон;

– проектирование и разработку совместно с потребителями и партнерами новой продукции и услуг, добавляющих ценность для потребителей;

– понимание и предвидение потенциальных возможностей новых технологий и их воздействия на продукцию и услуги;

– разработку новой продукции и услуг в целях сохранения завоеванного рынка и обеспечения выхода на другие

– использование творческой деятельности, инноваций и компетентности персонала и внешних партнеров для проектирования и разработки конкурентоспособной продукции и услуг.

5г. Производство, поставка и последующее обслуживание продукции и услуг

Данная деятельность может включать:

– производство и/или приобретение продукции (услуг) соответствующих их проектам и разработкам;

– маркетинг, информирование о ценности предложения и продажу продукции (услуг) существующим и потенциальным потребителям;

– доставку продукции (услуг) потребителям;

– послепродажное обслуживание продукции (услуг), включая переработку.

5д. Менеджмент и улучшение взаимоотношений с потребителями

Данная деятельность может включать:

– определение и удовлетворение требований потребителей к обеспечению повседневных контактов;

– обработку информации, полученной от потребителей в ходе повседневных контактов, включая жалобы;

– активное взаимодействие с потребителями в целях обсуждения и удовлетворения их потребностей и ожиданий;

– мероприятия, проводимые после продажи, включая обслуживание, и другие контакты с потребителями в целях определения степени их удовлетворенности продукцией, услугами и процессами продажи и обслуживания;

– поддержание творческого и инновационного характера взаимоотношений с потребителями при продаже и обслуживании;

– установление партнерских отношений с потребителями с целью создания дополнительной ценности в цепочке поставок;

– использование данных регулярных обследований и других форм сбора структурированной информации, а также данных, получаемых в ходе повседневных контактов с потребителями, в целях определения и повышения уровня их удовлетворенности;

– рекомендации потребителям об ответственности, связанной с использованием продукции.

КРИТЕРИЙ 6:

УДОВЛЕТВОРЕННОСТЬ ПОТРЕБИТЕЛЕЙ КАЧЕСТВОМ ПРОДУКЦИИ И УСЛУГ

Результаты, которых добилась организация в отношении удовлетворения интересов внешних потребителей.

Критерий включает в себя следующие две составляющие, по которым должна быть представлена информация:

6а. Показатели восприятия потребителями организации, качества ее продукции и услуг

Данные показатели характеризуют восприятие потребителями организации (эти показатели определяются, например, на основе обследования потребителей, в том числе работ фокус-групп, а также рейтингов продавца, полученных благодарностей и жалоб). В зависимости от сферы деятельности организации данная информация может содержать показатели восприятия, характеризующие:

• общий имидж организации:

– наличие каналов связи,

• продукцию и услуги:

– новизну конструкции (дизайна),

– влияние на окружающую среду;

• продажу и послепродажное сопровождение:

– профессиональные навыки и поведение персонала,

– советы и помощь,

– наличие литературы для потребителей и технической документации;

– реагирование на жалобы,

– обучение, связанное с продукцией,

– время реагирования на обращения,

– гарантии и гарантийное обслуживание;

– намерение купить продукцию и услуги организации повторно,

– желание покупать другую продукцию и услуги организации,

– желание рекомендовать организацию другим потребителям,

6б. Показатели работы организации по повышению удовлетворенности потребителей

Это внутренние показатели деятельности, используемые для мониторинга, понимания, прогнозирования и совершенствования работы организации по повышению удовлетворенности потребителей, а также для прогнозирования и восприятия организации внешними потребителями. В зависимости от сферы деятельности организации данная информация может содержать внутренние показатели, характеризующие:

• общий имидж организации:

– награды, полученные от потребителей,

– отзывы потребителей об организации в печати, других СМИ;

• продукцию и услуги:

– рекламации, претензии, жалобы и замечания по качеству продукции, полученные и принятые организацией, и результаты работы с ними,

– знаки о полученном одобрении и экологическая идентификация,

– гарантии и гарантийные обязательства,

– жизненный цикл продукции,

– новизну конструкции (дизайна),

– время, необходимое для выпуска на рынок,

– стоимость в течение жизненного цикла;

• продажу и послепродажное сопровождение:

– количество и своевременность ответов на запросы потребителей,

– время реагирования на обращения;

– долю (количество) постоянных потребителей,

– продолжительность взаимодействия с потребителями,

– эффективность рекомендаций постоянных потребителей другим потребителям воспользоваться продукцией и услугами организации,

– количество жалоб и похвальных отзывов,

– новую и/или потерянную область бизнеса,

КРИТЕРИЙ 7:

Результаты, которых добилась организация в отношении удовлетворения своего персонала.

Критерий включает в себя следующие две составляющие, по которым должна быть представлена информация:

7а. Показатели восприятия персоналом своей работы в организации

Данные показатели характеризуют восприятие персоналом организации (эти показатели определяются, например, на основе обследования персонала, интервью, анкетирования и т.п.).

В зависимости от сферы деятельности организации данная информация может содержать показатели восприятия, характеризующие:

• участие персонала в управлении организацией:

– участие в принятии управленческих решений,

– удовлетворенность переменами и их внедрение;

• развитие потенциала работников:

– продвижение по службе,

– возможность учиться и совершенствоваться,

– подготовку и обучение,

– постановку и достижение целевых показателей;

• психологический климат в коллективе:

– отношение со стороны руководства,

– отношения в коллективе,

– удобства и услуги,

– охрану здоровья, безопасность труда,

– оплату труда и льготы;

• общий имидж организации:

– удовлетворенность деятельностью руководства организации,

– удовлетворенность ценностями, миссией, видением, политикой и стратегией организации, в том числе в отношении окружающей среды,

– удовлетворенность ролью организации в жизни общества.

7б. Показатели работы организации по повышению удовлетворенности персонала

Это внутренние показатели деятельности, используемые для мониторинга, понимания, прогнозирования и совершенствования работы организации по повышению удовлетворенности персонала.

В зависимости от сферы деятельности организации данная информация может включать показатели, характеризующие:

– требования к компетентности в сравнении с имеющейся компетентностью,

– успешность профессиональной подготовки и развития для достижения поставленных целей,

– внешние премии и признание;

• мотивацию и вовлечение персонала:

– участие в группах по улучшению,

– измеряемые преимущества работы в группах,

– подачу предложений по улучшению,

– признание заслуг отдельных работников и групп,

– реагирование на результаты опроса работников,

– уровень профессиональной подготовки;

• удовлетворенность условиями работы:

– пропуски рабочих дней,

– уровень травматизма и заболеваемости,

– тенденции в приеме на работу,

– использование работниками удобств и услуг, предоставляемых организацией;

• взаимодействие с администрацией:

– точность и четкость действий администрации,

– результативность обмена информацией,

– быстроту ответов на запросы и жалобы,

– оценку администрацией результатов обучения.

КРИТЕРИИ 8:

ВЛИЯНИЕ ОРГАНИЗАЦИИ НА ОБЩЕСТВО

Результаты, которых добилась организация в отношении удовлетворения интересов общества на местном, национальном и мировом уровнях.

Критерий включает в себя следующие две составляющие, по которым должна быть представлена информация:

8а. Показатели восприятия обществом деятельности организации

Данные показатели характеризуют восприятие обществом организации (эти показатели определяются, например, на основе обследований, независимых отзывов, публичных мероприятий, мнения органов власти). В зависимости от сферы деятельности организации данная информация может содержать показатели восприятия, характеризующие:

• ее деятельность как члена общества:

– информационную открытость по отношению к обществу,

– предоставление равных возможностей при взаимодействии с организацией,

– воздействие на местную и национальную экономику,

– взаимоотношения с органами власти,

– репутацию как работодателя;

• участие в жизни общества:

– участие в системе образования и обучения,

– взаимодействие с местными органами власти по соответствующим видам деятельности,

– поддержку здравоохранения и социального обеспечения,

– поддержку спорта и организация досуга,

– участие в благотворительных и общественных рабо тах;

• снижение и предотвращение вредного воздействия ее работы или продукции в течение всего жизненного цикла:

– снижение случаев заболеваний и травматизма среди населения,

– уменьшение загрязнения и вредных выбросов, шума,

– анализ цепочки поставок,

– оценку экологической чистоты работы, продукции и услуг в течение всего жизненного цикла;

• отчетность о деятельности по сохранению ресурсов и экономии:

– выбор вида транспорта,

– сокращение отходов и их уничтожение,

– снижение потребления ресурсов (например, газ, вода энергия),

– использование повторно перерабатываемых материалов.

8б. Показатели работы организации по повышению удовлетворенности общества

Это внутренние показатели деятельности, используемые для мониторинга, понимания, прогнозирования и совершенствования работы организации по повышению удовлетворенности общества.

В зависимости от сферы деятельности организации данная информация может содержать внутренние показатели, характеризующие области оценки, названные в составляющей 8а, а также следующие:

• воздействие на уровень занятости;

• взаимодействие с органами власти по таким вопросам как:

– импорт и экспорт,

– разрешение на выпуск продукции;

• учет интересов общества;

• получение наград от органов власти и общественных организаций, например, результаты участия в программе «100 лучших товаров России», в конкурсе на знак качества Союза потребителей Российской Федерации «Лучшее в России»:

– обмен информацией о практике хорошей работы как социально ответственной организации, практике аудита и отчетности перед обществом.

КРИТЕРИЙ 9:

РЕЗУЛЬТАТЫ РАБОТЫ ОРГАНИЗАЦИИ

Результаты, которых добилась организация в отношении запланированных целей в работе.

Критерий включает в себя следующие две составляющие, по которым должна быть представлена информация:

9а. Финансовые показатели работы организации

Оцениваются на основе результатов анализа, представленных в виде графиков, таблиц, диаграмм, в том числе:

• показателей прибыли и убытков, включая:

– выручку от реализации,

– прибыль от реализации,

– прибыль от финансово-хозяйственной деятельности,

– отчисления из прибыли на благотворительные цели;

• показателей бухгалтерского баланса, включая:

– капитал и резервы,

– долгосрочные и краткосрочные пассивы,

• показателей движения денег, включая:

– платежи в бюджет,

– капиталовложения (источники и структура),

– управление движением наличности (кредиты банка, в том числе непогашенные, дебиторская и кредиторская задолженность);

• показателей финансового состояния, включая:

– оборачиваемость оборотного капитала,

– коэффициент возможного банкротства (коэффициент восстановления платежеспособности);

• других показателей, включая:

– доход на акционерный капитал,

– доход на капитал,

– кредитный рейтинг (платежеспособность),

– общий доход акционеров, в том числе долю выплаченных доходов.

(Показатели могут быть выражены в абсолютных, условных или относительных величинах, в том числе, например, к капиталу или на одного работающего).

9б. Качество продукции и услуг и другие результаты работы организации

Объектами оценки могут быть любые нефинансовые результаты. В частности, могут оцениваться следующие показатели:

• деятельность в целом:

– доля, которую занимает продукция (услуги) организации на рынке,

– освоение новых видов продукции (услуг),

– время выхода новой продукции (услуг) на рынок,

– объем продаж в натуральном выражении;

• качество продукции (услуг):

– сопоставление с продукцией (услугами) лучших организаций,

– добровольная сертификация, в том числе сертификация систем менеджмента;

– внедрение новых процессов и технологий,

– улучшения в процессах,

– время выполнения процессов,

• информация и знания:

– средства распространения информации об организации и ее продукции (услугах),

– ценность интеллектуальной собственности;

– взаимодействие с партнерами, включая факты совместного создания большей ценности, совместных улучшений и инноваций, поощрение партнеров,

– взаимодействие с поставщиками, включая цену закупаемой продукции (услуг), ее дефектность, отзывчивость поставщиков на обращения организации; « здания, оборудование и материалы:

– оборачиваемость товарных запасов,

– патенты, лицензионные платежи.

(Показатели могут быть выражены в абсолютных, условных или относительных величинах).

4. ОРГАНИЗАЦИЯ ПРОЦЕССА САМООЦЕНКИ

Используя самооценку как один из методов анализа деятельности и внедрения улучшений, организация должна выбрать область распространения и метод самооценки, которые будут в наибольшей степени соответствовать ее потребностям, а также структуре и специфике деятельности.

Модель премии Правительства Российской Федерации в области качества может быть с успехом применена для самооценки деятельности организации в целом, отдельного подразделения или совокупности подразделений (например, задействованных в реализации какого-либо процесса), филиала организации.

В зависимости от поставленных целей организация может воспользоваться различными организационными методами проведения самооценки. Описание методов самооценки представлено в приложении А .

Настоящие Рекомендации ориентированы на наиболее сложный метод – имитацию участия в конкурсе на соискание премии по качеству, типовые этапы которого приводятся ниже.

Типовой процесс самооценки

1. Руководители организации принимают решение о проведении самооценки.

2. Назначается руководитель проекта, который должен возглавить работу по самооценке, включая составление сводного отчета, то есть обобщение всей собранной информации и представление отчета в готовом виде.

3. Назначаются руководители подразделений, ответственные за проведение самооценки по одному или нескольким конкретным критериям.

4. Руководители подразделений назначают конкретных работников для участия в работе группы по составлению отчета.

5. Руководитель проекта совместно с руководством организации назначает ведущего эксперта и членов экспертной группы. (Экспертами могут быть назначены те же работники, которые войдут в состав группы по составлению отчета).

6. Члены группы по составлению отчета и экспертной группы или изучают методы самооценки самостоятельно с помощью данных Рекомендаций, или проходят обучение под руководством экспертов, имеющих специальную подготовку.

7. Члены группы по составлению отчета собирают данные и формируют разделы отчета по закрепленным за каждым из них критериям или их составляющим.

8. Руководитель проекта составляет сводный отчет.

9. Руководитель проекта и члены группы по составлению отчета представляют сводный отчет руководителю организации.

10. Руководитель организации рассматривает, вносит корректировки и утверждает отчет как документ, дающий объективное представление о состоянии дел в организации.

11. Копии отчета направляются членам экспертной группы.

12. Каждый эксперт определяет по сводному отчету, по всем составляющим критериев сильные стороны организации, а также области, где можно ввести улучшения, после чего выставляет общую оценку в баллах.

13. Эксперты под руководством ведущего эксперта обсуждают результаты работы, приходят к консенсусу и составляют экспертное заключение, включая рекомендации о целесообразности участия организации в конкурсе на соискание премии, уточнив их с руководителем проекта и руководителем организации.

14. Руководитель проекта представляет экспертное заключение руководителю организации.

15. Руководители организации определяют приоритеты для областей деятельности, где можно ввести улучшения, а также принимают решение об участии в конкурсе на соискание премии (если цели проведения самооценки предусматривали определение целесообразности этого участия).

16. Руководитель организации определяет ответственных за разработку и реализацию необходимых мероприятий и формирование плана этих мероприятий (в том числе по участию в конкурсе, если принято такое решение).

17. Руководители организации осуществляют регулярный контроль за выполнением плана мероприятий в период между самооценками, которые должны проводиться ежегодно в целях обеспечения непрерывного совершенствования деятельности организации. При повторной самооценке вместо написания нового отчета можно внести происшедшие за год изменения в предыдущий отчет и после этого провести экспертную оценку.

Последовательность, исполнители и рекомендации по выполнению этапов процесса самооценки приведены на схеме.

Рекомендации по составлению отчета и методика оценки приведены в разделах 5 и 6 соответственно.

Рекомендации по выполнению

Решение должно быть принято и оформлено на уровне высшего руководства и доведено до коллектива с разъяснением целей самооценки и ее роли в совершенствовании деятельности организации.

Руководителя проекта целесообразно назначить из числа специалистов, имеющих специальную подготовку в области качества, опыт работы в данной организации и руководящей работы.

Ответственными за проведение самооценки по одному или нескольким критериям (см. раздел 3) могут быть назначены руководители с учетом области их деятельности в организации.

Руководители, назначенные на этапе 3 по согласованию с руководителем проекта

Конкретные работники могут быть назначены для составления разделов отчета по одному критерию или по одной (нескольким) составляющей критерия (см. раздел 3) с учетом их подготовки, квалификации и области деятельности.

Руководство организации по согласованию с руководителем проекта

Члены экспертной группы (как правило, 5-6 человек) могут быть назначены из числа руководителей и специалистов, имеющих подготовку в области систем менеджмента качества. Отдельные работники могут быть включены как в группу по составлению отчета, так и в экспертную группу. Роль ведущего эксперта может выполнять руководитель проекта.

Обучение может быть организовано руководителем проекта на основе изучения настоящих Рекомендаций или под руководством экспертов, прошедших специальную подготовку.

Члены группы по составлению отчета

Каждый член группы составляет раздел отчета по закрепленным за ним критериям или их составляющим в соответствии с рекомендациями, содержащимися в разделе 5 .

В сводном отчете наименования критериев и их составляющих должны соответствовать наименованиям, указанным в разделе 3 .

Руководитель проекта и члены группы по составлению отчета

Эксперты дают оценку в баллах по каждой составляющей критерия и общую оценку в соответствии с рекомендациями, содержащимися в разделе 6 . В случае необходимости эксперты обращаются в соответствующие подразделения за дополнительной информацией. Одновременно эксперты отмечают сильные стороны организации по каждой составляющей критерия и области деятельности, где возможны улучшения. Результаты оценки по каждой составляющей целесообразно представить в форме, приведенной в приложении Б .

Эксперты под руководством ведущего эксперта совместно обсуждают результаты оценки, приходят к консенсусу как по числу присуждаемых баллов, так и по сильным сторонам деятельности организации, а также по тем областям, где возможны улучшения. Совместная оценка отражается в экспертном заключении, к которому прилагается оценочный лист (см. приложение В ).

Руководители определяют приоритеты организации в совершенствовании ее деятельности с учетом имеющихся ресурсов, общих принципов и целей, а также внешних обстоятельств (см. раздел 7 ). Если цели проведения самооценки включали в себя определение целесообразности участия в конкурсе на соискание премии Правительства РФ в области качества, то руководство организации принимает решение об этом на основе представленного экспертного заключения.

Процедуру планирования мероприятий целесообразно «встраивать» в уже существующую практику планирования, сложившуюся в организации. Дополнительные рекомендации приведены в разделе 7. Если руководство организации принимает решение об участии в конкурсе на соискание премии, то соответствующие мероприятия также должны быть запланированы с учетом условий конкурса, изложенных в Руководстве для участников конкурса.

Учитывая, что период между самооценками составляет, как правило, год, в этом интервале целесообразно организовать контроль за реализацией плана мероприятий.

5. ПОДГОТОВКА ОТЧЕТА ПО САМООЦЕНКЕ

5.1. При изложении материалов отчета необходимо ориентироваться не только на описание деятельности в соответствии с содержанием составляющей критерия, но и на принятый метод оценки (см. раздел 6 ), учитывающий специфику критериев «возможности» и специфику критериев «результаты».

5.1.1. Для критериев, характеризующих возможности организации, информация в отчете должна касаться трех элементов, по которым в дальнейшем будет проводиться оценка:

• описать формы и методы работы и дать обоснование их применения в рамках деятельности, которую характеризует критерий;

• показать, насколько широко и системно в рамках организации применяются эти формы и методы: в «вертикальном» разрезе – по уровням управления, в «горизонтальном» – по подразделениям и областям деятельности организации;

• описать, как осуществляется оценка и пересмотр подхода с целью его совершенствования.

5.1.2. В критериях, характеризующих результаты, информация должна содержать показатели, с помощью которых организация оценивает свои результаты, и тенденции изменения этих показателей, которые желательно представить за максимально больший период времени (за последние три-пять лет и более). Тенденции изменения фактически достигнутых показателей следует представить в сопоставлении с планировавшимися целями и в сравнении с аналогичными показателями других организаций, например, конкурентов, лучших организаций. Необходимо отразить данные о том, насколько приведенные показатели охватывают различные направления деятельности организации. Необходимо показать связь полученных результатов с подходами, применяемыми в организации и описанными в критериях 1-5.

5.2. Информация в отчете должна представляться отдельно по каждой составляющей критерия. Она должна быть сжатой, выразительной и содержать фактический материал, подтверждающий положения отчета.

5.3. При необходимости в отчете могут быть приведены помимо информации, относящейся к областям оценки составляющей критерия, дополнительные сведения, которые соответствуют содержанию критерия применительно к особенностям организации.

5.4. Иллюстрируя информацию, особенно представленную в критериях «результаты», целесообразно использовать графики, диаграммы, таблицы. Однако следует избегать представления одних и тех же данных различными способами.

5.5. Для сохранения конфиденциальности информации данные о финансовых и иных результатах деятельности могут быть представлены не в абсолютных, а в относительных или условных единицах.

5.6. При составлении отчета следует обратить внимание на весомость критериев, а также на то, что составляющие критериев 1, 2, 3, 4, 5 и 9 (например, 1а, 1б, 1в, 1г, 1д) имеют одинаковую весомость, а в критериях 6, 7 и 8 баллы распределены следующим образом:

5.7. Следует учитывать, что не всегда отсутствие положительных тенденций говорит о плохих результатах. Например, удержание сегмента рынка или объема продаж на постоянном уровне в период общего спада производства можно рассматривать как хороший результат. В таких случаях организация, в том числе участвующая в конкурсе, должна дать соответствующий комментарий в своих материалах, который пояснит ситуацию для эксперта.

5.8. Если сравнение собственной деятельности и ее результатов с достижениями других организаций невозможно (например, по финансовым показателям) или нецелесообразно (например, для естественного монополиста), необходимо подчеркнуть объективность причины отсутствия сопоставительных данных.

6. ПРОВЕДЕНИЕ ОЦЕНКИ

6.1. Материалы самооценки (отчет) оцениваются экспертной комиссией, которая назначается в соответствии с внутренними процедурами организации.

6.2. Оценка выражается суммарным количеством баллов, выставленных экспертами по критериям модели премии (1-9).

6.3. Оценка по группе критериев «возможности» проводится по трем элементам:

• оценка и пересмотр подхода.

При оценке совершенства подхода учитываются следующие характеристики:

• насколько подход логически обоснован,

• разработаны ли процессы,

•насколько подход ориентирован на потребности заинтересованных сторон;

• насколько подход направлен на реализацию политики и стратегии организации,

• в какой степени внедряемые передовые подходы интегрированы в рабочие процессы,

• насколько подход согласован с другими подходами, используемыми в организации.

При оценке полноты подхода учитываются следующие характеристики:

а) внедрение, то есть насколько широко применяется подход:

• на разных уровнях управления организацией,

• в разных подразделениях и областях деятельности.

• применительно к соответствующим процессам,

• применительно к соответствующим видам продукции и услуг;

б) системность, то есть насколько структурированно, комплексно применяется подход.

При оценке и пересмотре подхода учитываются следующие характеристики:

• насколько регулярно проводятся измерения эффективности подхода и его развертывание на разных уровнях управления применительно к соответствующим видам продукции и услуг и т.п.;

• насколько широко определяются и изучаются примеры лучшей практики и возможности для улучшения;

• в какой степени результаты измерений и изучения лучшей практики используются для определения, ранжирования, планирования и внедрения улучшений.

6.4. Шкалы оценки и оцениваемые характеристики по этим элементам приведены в таблице 1.

Для каждой составляющей критериев (1а, 1б, . 5д) оценки выставляются в процентах в соответствии с таблицей 1 отдельно по каждому из элементов: совершенство подхода, полнота подхода, оценка и пересмотр подхода.

На основе выставленных оценок по элементам определяется общая (как правило, средняя по элементам) процентная оценка каждой составляющей критериев 1-5.

Оценка в процентах каждого критерия группы «возможности» рассчитывается по общим процентным оценкам каждой составляющей критерия с учетом ее весомости в рамках критерия (см. п. 5.6) как средняя арифметическая для критериев 1, 2, 3, 4 и 5.

Оценка каждого критерия в процентах переводится в соответствующее количество баллов с учетом его коэффициента весомости (см. рис. 1): для критериев 1, 2, 3, 4 и 5 соответственно 1; 0,8; 0,9; 0,9 и 1,4.

Пример оценки по составляющей критерия 1а приведен в приложении Б .

6.5. Оценка по группе критериев «результаты» проводится по значениям достигнутых показателей, то есть по достижениям и по полноте охвата этими показателями различных направлений деятельности организации.

При оценке достижений учитываются следующие характеристики:

• позитивные тенденции и/или поддерживаемый уровень хорошей работы;

б) целевые показатели:

• показатели соответствуют целям организации,

• проведено сравнение с достижениями «статистически средних» организаций в соответствующей отрасли, в регионе и/или «лучших в классе» организаций;

• результаты обусловлены применяемым подходом.

При оценке полноты охвата направлений деятельности учитывается:

• насколько представленные показатели охватывают все соответствующие направления деятельности организации;

• насколько полно представленные показатели охватывают результаты, относящиеся к каждой составляющей критерия;

• насколько представленные показатели характерны для организации.

6.6. Шкалы оценки и оцениваемые характеристики по этим элементам приведены в таблице 2 .

Для каждой составляющей критериев (6а, 6б,…9а, 9б) оценки выставляются в процентах в соответствии с таблицей 2 отдельно по каждому элементу: достижения и полнота охвата.

На основе выставленных оценок определяется общая (как правило, средняя по элементам) оценка в процентах каждой составляющей критериев 6-9.

Оценка в процентах каждого критерия группы «результаты» рассчитывается по общим процентным оценкам каждой составляющей критерия с учетом ее весомости в рамках критерия (см. п. 5,6) как средняя взвешенная для критериев 6, 7, 8 и средняя арифметическая для критерия 9.

Оценка каждого критерия в процентах переводится в соответствующее количество баллов с учетом его коэффициента весомости в модели (см. рис. 1): для критериев 6, 7, 8 и 9 соответственно 2,0; 0,9; 0,6 и 1,5.

6.7. Общая оценка организации определяется путем суммирования баллов, полученных по каждому критерию, и выражается суммарным количеством баллов, выставленных экспертами по критериям модели премии (1-9).

6.8. По результатам оценки эксперты заполняют оценочный лист.

Пример заполнения оценочного листа приведен в приложении В .

Таблица 1

• подход логически обоснован

• подход ориентирован на потребности заинтересованных сторон

Нет свидетельств (или случайные)

• подход направлен на реализацию политики и стратегии

• подход интегрирован в рабочие процессы

• подход согласован с другими подходами

Нет свидетельств (или случайные)

Нет свидетельств (или случайные)

Внедрен примерно в ¼ возможных областей

Внедрен примерно в ½ возможных областей

Внедрен примерно в ¾ возможных областей

Внедрен во всех возможных областях

• подход применяется структурированно, комплексно

Нет свидетельств (или случайные)

Оценка и пересмотр подхода

• осуществляются регулярные измерения эффективности подхода и его развертывание

Нет свидетельств (или случайные)

• определяются и изучаются примеры лучшей практики и возможностей для улучшения

Нет свидетельств (или случайные)

• результаты измерений и изучения используются для определения, ранжирования, планирования и внедрения улучшений

Нет свидетельств (или случайные)

Таблица 2

• тенденции являются позитивными и/или наблюдается поддерживаемый уровень хорошей работы

Результаты не представлены или представлена информация случайного характера

Наблюдаются позитивные тенденции, и/или некоторые результаты свидетельствуют о поддержании уровня удовлетворительной работы

Наблюдаются позитивные тенденции, и/или многие результаты свидетельствуют о поддержании уровня хорошей работы в течение не менее 3 лет

Наблюдаются явные позитивные тенденции, и/или большинство результатов свидетельствует о поддержании уровня отличной работы в течение не менее 3 лет

Наблюдаются явные позитивные тенденции, и/или во всех областях поддерживается уровень отличной работы в течение не менее 5 лет

• показатели соответствуют целям организации

Целевые показатели и результаты не представлены или представлена информация случайного характера

Целевые показатели достигнуты в существенной мере и в некоторых областях соответствуют целям

Целевые показатели достигнуты в существенной мере и во многих областях соответствуют целям

Целевые показатели достигнуты в существенной мере и в большинстве областей соответствуют целям

Целевые показатели достигнуты превосходным образом и в большинстве областей соответствуют целям

• проведено сравнение с достижениями «статистически средних» организаций в соответствующей отрасли, в регионе и/или «лучших в классе» организаций

Результаты не представлены или представлена информация случайного характера

Сравнение результатов в некоторых областях деятельности

Благоприятное сравнение в некоторых областях деятельности

Благоприятное сравнение во многих областях деятельности

Благоприятное сравнение в большинстве областей деятельности и во многих областях с «лучшими в классе»

• результаты обусловлены применяемым подходом

Результаты не представлены или представлена информация случайного характера

Результаты во всех областях

Полнота охвата направлений деятельности:

• результаты представлены для соответствующих областей

Результаты не представлены или представлена информация случайного характера

Результаты представлены для некоторых областей

Результаты представлены для многих областей

Результаты представлены для большинства областей

Результаты представлены для всех областей

7. ПЛАНИРОВАНИЕ СОВЕРШЕНСТВОВАНИЯ ДЕЯТЕЛЬНОСТИ ОРГАНИЗАЦИИ НА ОСНОВЕ САМООЦЕНКИ

Основной целью самооценки является улучшение работы организации. Однако сам по себе процесс самооценки еще не обеспечивает этого, он дает лишь «моментальный снимок» состояния дел и предоставляет информацию о сильных сторонах деятельности организации и об областях, где можно ввести улучшения, а также позволяет дать ее оценку в баллах. Если результаты самооценки не будут использованы для разработки и реализации соответствующих мероприятий по улучшению, она не даст эффекта.

Как показывает опыт, большинство организаций, проводящих самооценку, выявляют более сотни областей своей деятельности, где можно ввести улучшения, начиная с проблем, требующих стратегических решений, и заканчивая конкретными задачами, решаемыми в оперативном порядке.

Для оптимизации работ по совершенствованию необходимо рационально распределить ресурсы, установив приоритеты в реализации областей для улучшения. Приоритетность может быть связана не только с количественной оценкой критерия, но и с особенностями деятельности организации. Например, консалтинговая компания с численностью работающих 30 человек, имеющая низкую оценку по критерию 8 «Влияние организации на общество», может считать более важными для своего совершенствования области деятельности, не относящиеся к этому критерию. И наоборот, компания по производству химических реактивов, учебное заведение, издательство, атомная электростанция или рекламное агентство должны рассматривать низкую оценку по критерию 8 как одну из наиболее значимых возможностей для совершенствования своей деятельности.

Однако для любой организации низкая оценка по критерию 6 «Удовлетворенность потребителей качеством продукции (услуг)» указывает приоритетное направление для улучшения деятельности.

Поэтому первым этапом процесса использования результатов самооценки является определение тех важнейших областей, в которых необходимо ввести улучшения. Определение приоритетности задач позволит сократить число планируемых мероприятий при том же уровне эффекта от них.

• концентрация усилий на нескольких наиболее важных направлениях обеспечивает более высокий уровень мотивации персонала, чем одновременное решение большого количества проблем;

• применение таких методов, как SWOT -анализ (анализ сильных и слабых сторон, возможностей и угроз), анализ силы воздействия и сложности изменений, помогут выявить области, которые важны для будущего существования организации и улучшения в которых приведут к лучшему результату.

Опыт показывает, что в этом случае наибольший шанс для претворения в жизнь будут иметь те мероприятия (после определения их приоритетности), которые будут включены в традиционно разрабатываемые планы мероприятий по совершенствованию организации, в том числе бизнес-планы, планы организационно-технических мероприятий, планы технического перевооружения, программы повышения качества и др. Такая практика, как правило, уже существует в большинстве организаций, и именно ее следует придерживаться при реализации плана мероприятий по совершенствованию и контроле его выполнения, а не создавать отдельный параллельный процесс их выполнения.

Процесс планирования с использованием результатов самооценки наряду с традиционно используемыми данными для планирования (например, прогнозы продаж, состояние рынка, деятельность конкурентов, прогнозируемые финансовые показатели и т.п.) показан на рисунке 2.

Дальнейшее использование самооценки для плакирования деятельности организации и ее совершенствования связано с интеграцией результатов самооценки, а также с изменением подхода к планированию. Организация, регулярно проводящая самооценку, сможет на основе девяти критериев модели премии по качеству провести оценку и анализ своей деятельности в целом. В этом случае при самооценке собираются и оцениваются как «традиционные» данные, применяемые при планировании, так и данные, необходимые для оценки по девяти критериям модели. Оценка возможностей организации, отслеживание тенденций и сравнительный анализ результатов позволяют при этом выявить сильные стороны организации, которые необходимо сохранить, и области, где улучшения приведут к максимальному результату, включая анализ и совершенствование предназначения организации, ее стратегической цели, политики и ценностей.

Интегрированный процесс планирования деятельности организации и ее совершенствования показан на рисунке 3 .

В любом случае необходимо, чтобы в организации было проведено соответствующее обучение персонала, участвующего в планировании деятельности организации, в объеме, необходимом для понимания процесса самооценки. Организация будет иметь большие шансы на успех, если работники, вовлеченные в процесс планирования, будут понимать структуру и логику модели премии по качеству, причины проведения самооценки и ее суть.

8. ТЕРМИНЫ И ОПРЕДЕЛЕНИЯ

Приведенные ниже термины и их определения помогут специалистам организаций, проводящих самооценку или принявших решение участвовать в конкурсе на соискание правительственной премии по качеству, лучше понять модель премии и правильно ее применить.

ВАЖНЫЕ ФАКТОРЫ УСПЕХА – основные условия, которые должны быть выполнены для того, чтобы организация могла достичь поставленной стратегической цели.

ВИДЕНИЕ БУДУЩЕГО – заявление, в котором организация описывает, какой она хочет стать в будущем.

ВНЕШНИЕ ПОТРЕБИТЕЛИ – внешние организации или лица, получающие продукцию или услуги. Данное определение может также распространяться на все звенья в цепочке распределения продукции или услуг вплоть до конечного потребителя.

ВОСПРИЯТИЕ – мнение отдельного лица или группы лиц.

ЗАИНТЕРЕСОВАННАЯ СТОРОНА * – лицо или группа лиц, заинтересованные в деятельности или успехе организации.

*Здесь и далее знак * означает, что данный термин приведен в редакции ГОСТ Р ИСО 9000-2001.

ЗНАНИЕ – информация, предопределяющая действия. Знание – вершина иерархии, базирующаяся на информации и данных. Данные – первичные факты. Информация – данные в контексте и перспективе.

ИННОВАЦИИ – практическое претворение идей в новые продукцию, услуги, процессы, а также в системы и социальное взаимодействие.

ИНФРАСТРУКТУРА * – совокупность зданий, оборудования и служб обеспечения, необходимых для функционирования организации.

КУЛЬТУРА – общая совокупность норм поведения, этики и моральных ценностей, которая практикуется, передается друг другу и укрепляется персоналом организации.

МИССИЯ – заявление, в котором описывается цель или смысл существования организации. Оно поясняет, почему существует данный бизнес или функциональная деятельность.

ОБЩЕСТВО – все лица, на которых воздействует или, по их мнению, оказывает влияние данная организация, кроме ее работников, потребителей и партнеров.

ОРГАНИЗАЦИОННАЯ СТРУКТУРА * – распределение ответственности, полномочий и взаимоотношений между работниками.

ПАРТНЕРСТВО – взаимодействие двух или более сторон, в результате которого создается дополнительная ценность для потребителей.

ПЕРСОНАЛ – все лица, нанятые организацией, включая работников с полной и частичной занятостью, а также работающих временно или по договору.

ПОДХОД – формы и методы работы, применяемые в рамках деятельности, которую характеризует критерий.

ПОЗНАНИЕ – восприятие и понимание информации, которая может привести к внесению улучшений или изменений. Примерами познавательной деятельности организации могут служить: проведение сравнения с лучшими достижениями, проведение оценки и/или аудита (внутренних или внешних), а также изучение лучшей практики работы. Примером индивидуальной познавательной деятельности может служить обучение и повышение профессиональной квалификации.

ПОЛИТИКА И СТРАТЕГИЯ – стратегия – это способ, которым организация осуществляет свою миссию и видение будущего, основываясь на потребностях основных заинтересованных сторон и опираясь на соответствующие политику, планы, цели, целевые показатели и процессы.

ПРЕДОСТАВЛЕНИЕ ВОЗМОЖНОСТЕЙ – обучение персонала необходимым профессиональным навыкам, предоставление ему знаний, информации и полномочий в том объеме, который позволит работникам наиболее эффективно и результативно выполнять поставленные задачи. Периодически устанавливаемые ясные целевые показатели позволяют получать необходимую информацию о прогрессе в достижении общих целей организации.

ПРОЦЕСС * – совокупность взаимосвязанных и взаимодействующих видов деятельности, преобразующая входы в выходы.

РАВНЫЕ ВОЗМОЖНОСТИ – практика справедливого обеспечения равных возможностей для всех работников и пользователей.

РЕЗУЛЬТАТИВНОСТЬ * – степень реализации запланированной деятельности и достижения запланированных результатов.

РУКОВОДИТЕЛИ – люди, осуществляющие координацию и обеспечение баланса интересов всех лиц, заинтересованных в деятельности организации, включая ее высшее руководство, всех других руководителей, лиц, которые занимают позиции лидеров в группах, и лиц, взявших на себя роль лидеров в выполнении определенных видов деятельности.

СВИДЕТЕЛЬСТВА – изложение фактов или другой информации, связанных с критериями модели премии Правительства Российской Федерации в области качества, которые могут быть перепроверены.

СИСТЕМА * – совокупность взаимосвязанных и взаимодействующих элементов.

СИСТЕМА МЕНЕДЖМЕНТА * – система для разработки политики и целей и достижения этих целей.

СРАВНЕНИЕ С ЛУЧШИМИ ДОСТИЖЕНИЯМИ (бенчмаркинг) – систематический непрерывный процесс измерения, процесс постоянного измерения показателей бизнес-процессов организации и сравнения их с аналогичными показателями компаний – мировых лидеров с целью получения информации, которая поможет организации предпринять действия по улучшению своей работы.

ТВОРЧЕСТВО – предложение идей в отношении новой или улучшенной практики работы и/или разработки новой продукции и услуг.

УДОВЛЕТВОРЕННОСТЬ ПОТРЕБИТЕЛЕЙ * – восприятие потребителями степени выполнения их требований.

ФОКУС-ГРУППА – группа потребителей, формируемая по определенным правилам для проведения маркетингового исследования.

ЦЕПОЧКА ПОСТАВКИ – интегрированная структура деятельности, включая закупку, производство и поставку продукции и услуг потребителям. Можно сказать, что эта цепочка начинается с поставщиков и заканчивается конечными потребителями.

ЭТИКА – нравственные нормы, признанные и поддерживаемые всем персоналом организации.

ЭФФЕКТИВНОСТЬ * – связь между достигнутым результатом и использованными ресурсами.

Приложение А
Методы самооценки

Наиболее сложный и трудоемкий метод самооценки – метод имитации участия в конкурсе на соискание премии Правительства РФ в области качества. Этот метод предполагает осуществление процесса самооценки аналогично тому, который необходим для участия в конкурсе, включая подготовку отчета в соответствии с установленными требованиями, но в отличие от этого содержит процедуры оценки материалов экспертами организации.

Для ежегодного проведения самооценки, учитывая ее цели и масштабы, а также ресурсы организации, можно использовать не метод имитации, а более простые методы:

• специальный бланк (проформа);

Метод имитации, предполагающий ежегодное написание отчета, целесообразно применять лишь при необходимости совершенствования работы над составлением его текста.

Метод проформы основан на разработке специальной формы для регистрации данных (фактов и заключений) по самооценке. Проформа разрабатывается и заполняется для каждой составляющей критерия, а собранные воедино бланки проформы представляют собой отчет по самооценке, характерный для данного метода. Пример специального бланка (проформы) представлен на странице 69. Метод проформы с точки зрения организации и количественного выражения оценки деятельности организации наиболее близок к методу имитации, но значительно сокращает время на оформление документов (отчета).

Пример специального бланка (проформы)

ПОЛИТИКА И СТРАТЕГИЯ ОРГАНИЗАЦИИ В ОБЛАСТИ КАЧЕСТВА

Определение существующих и будущих потребностей и ожиданий заинтересованных сторон для целей разработки политики и стратегии

Области для самооценки

Данная область может включать:

• сбор и анализ информации для определения рынка и тех его сегментов, где организация работает в настоящее время и планирует работать в будущем

• понимание и предвидение развития рынка, включая деятельность конкурентов

• определена структура характеристик для описания рынка

Области, где можно ввести улучшения:

• не сказано, как осуществляется предвидение потребностей персонала, партнеров и общества

Факты, подтверждающие оценку:

• план проведения маркетинговых исследований

• ежеквартальное проведение анализа рынка

• проведение совместных заседаний Совета по маркетингу и Совета по качеству с целью анализа информационной базы для формирования политики и стратегии

Оценка и пересмотр подхода

Метод использования матрицы (таблицы) предполагает разработку специальной таблицы достижений организации, составленной на основе модели премии. Таблица включает в себя ряд заявлений о достижениях организации, представленных в порядке возрастания их значимости по выбранной шкале. Составление таблицы предшествует проведению самооценки и осуществляется специалистами, хорошо знающими модель премии и реальное состояние дел в организации. Пример матрицы (таблицы) представлен на странице 71. При самооценке эксперты, опираясь на данные таблицы, отмечают достижения организации по уровням шкалы, выражая свое согласие с представленными в таблице формулировками уровней. Недостатком метода является снижение точности оценки по сравнению с двумя предыдущими методами и отсутствие возможности сопоставить собственные результаты с оценкой организаций – лауреатов премии.

Еще более простым является метод самооценки, основанный на проведении рабочего совещания. Суть метода заключается в следующем. Руководители подразделений на основе предварительного анализа деятельности выявляют и формулируют сильные стороны и области, где можно ввести улучшения. Эти данные представляются, рассматриваются и обсуждаются на общем рабочем совещании руководителей. По результатам этого обсуждения непосредственно в рамках совещания руководители вырабатывают мероприятия по совершенствованию. Данный подход имеет высокую степень риска получения неточных оценок, что может быть связано с организационными трудностями и недостаточной подготовленностью всех руководителей, участвующих в самооценке.

Пример матрицы (таблицы)

Шкала оценки (шаг)

Лидирующая роль руководства

Процессы, осуществляемые организацией

Результаты работы организации.

Все руководители являются активными сторонниками процесса непрерывного совершенствования

Основные процессы, обеспечивающие рентабельность деятельности организации, определены, управляются на основе официально оформленной документации и непрерывно совершенствуются

Имеется положительная тенденция в отношении степени удовлетворенности потребителей. Поставленные цели достигаются. Некоторые цели поставлены на основе сравнения с лучшими достижениями в отрасли

Наблюдается тенденция к улучшению результатов в 50 % ключевых областей бизнеса. Некоторые результаты непосредственно связаны с использованием метода самооценки

www.infosait.ru

Самооценка. Из чего складывается и как повысить низкую самооценку?

Самооценка – это ценность, которую человек придает себе или отдельным своим качествам (привлекательность, сексуальность, профессионализм) в разных областях жизнедеятельности.
Для того, чтобы оценить, нужно сравнить, соотнести один предмет (или явление) с другим. Собственно, и необходимость оценки возникает тогда, когда есть некое схожее множество и есть критерии. Если бы мы родились и всю жизнь прожили в одиночестве на необитаемом острове, не имея представления о существовании других и не вступали во взаимодействие с себе подобными, необходимости оценивать себя не возникло бы. Но мы живем в обществе, вступаем в различные отношения, и именно социальное взаимодействие обуславливает формирование многих структур в нашей психике (в том числе, самооценки).

Что же является критерием самооценки? Человек оценивает себя путем сопоставления уровня своих притязаний и объективными результатами своей деятельности. Оценивая себя, человек вольно или невольно сравнивает себя с другими, учитывая их достижения.

Самооценка включает в себя две составляющих — когнитивную и эмоциональную. Когнитивная самооценка формируется из знаний о себе, которую мы получаем от других людей. Эмоциональная самооценка — это мера удовлетворенности человека самим собой. Сначала у нас формируется эмоциональная самооценка и лишь затем когнитивная. Эмоциональная самооценка, хорошее или плохое чувство по отношению к себе уже окончательно сформировано к 5-ти годам. Полностью самооценка, как составляющая самосознания, формируется в подростковом возрасте.

Что же ложится в основу самооценки?

1. Семейное воспитание. Кому-то говорилось: «Ты-моё счастье, ты замечательный, я люблю тебя». А кому-то: «Тупица, нытик, у людей дети как дети, а ты не на что не годен». При наказании, кому-то говорилось: «Ты хороший, но повел себя так неправильно». А кому-то сразу навешивался ярлык – «Ты плохой».
2. Педагогическое воздействие воспитателей, учителей, успехи/неудачи в детском саду, школе. Кто-то занимал первые места на конкурсах, был любимчиком, а кто-то был всегда в массовке, в «костюме снежинки». Кому-то повезло и в школе научили учиться и выражать себя, а кому-то привили чувство отторжения к учебе и ощущение собственной «бестолковости».
3. Социальное окружение. Нередко ближайшее окружение (тети/дяди, бабушки/дедушки, родители детей, с которыми ребенок общается) внушает ребенку неадекватные установки. Так, при разводе частая фраза родственников: «Папка-то тебя бросил». У ребенка может развиться чувство вины за случившееся, чувство стыда. Или ребенок высказывает какое-то свое желание («Хочу быть артисткой»), а в ответ получает порицание, высмеивание.

4. Особенности внешнего вида и здоровья. Дети непосредственны и, порой, жестоки. Если кто-то выделялся из множества, сверстники часто подтрунивали и дразнили, не желали играть с «не таким», включать в свою группу, бойкотировали.
Получается, что к моменту, когда мы начинаем осознавать себя личностью и осознавать своё «Я», мы уже напичканы установками, программами, словами.
Самой значимой фигурой для ребенка является мама. Её слова усваиваются без цензуры, как абсолютная истина. Поэтому, все вопросы самооценки так или иначе связаны с мамой или другим значимым взрослым. И если заниматься самооценкой всерьез, а не корректировать какие-то моменты, то мы непременно столкнемся с темой детско-родительских отношений.
Чаще всего мы имеем дело с низкой самооценкой.

Какие характеристики могут свидетельствовать о низкой самооценке?

  • Чрезмерная самокритика, неудовлетворенность собой, неуверенность в себе;
  • Чувствительность к критике, сопровождаемая обидой и чувством, что нападают;
  • Нерешительность и страх допустить ошибку на виду у людей;
  • Желание всем угодить и быть хорошим;
  • Защитная позиция и раздражительность без каких-либо причин;
  • Чувство вины, возникшее из-за искаженного восприятия прошлых ошибок;
  • Пессимистическое мировоззрение;
  • Зависть, проявляющаяся как пристрастность к чему-либо или «вселенское» возмущение;
  • Идеализация и досада, если идеал не достигнут;
  • Отношение к временным неудачам как к постоянным и не имеющим права быть.

Как повысить самооценку?

В поведенческом плане можно предпринять следующие действия:
1. Не стремитесь нравиться. Часть отношений может исчезнуть, но это были не здоровые отношения, возникнут новые. В свое время один человек сказал мне фразу, которая донесла до меня смысл: «Плохой будешь один раз, а несчастной дурой всю жизнь».
2. Учитесь принимать помощь и подарки, не пытаясь тут же отблагодарить.Мужчина сводил в ресторан, всё, должна отблагодарить своим телом:) Наверное, многие давали милостыню при храме или помогали приюту. Вы отдали и вам хорошо. Представьте, что этот человек будет бежать за вами, рассыпаться в благодарностях и предлагать что-то взамен. Точно также и человек, помогший Вам или подаривший что-то. Он не ждет ничего, ему самому приятно сделать что-то для Вас.
3. Старайтесь избегать окружение, которые Вас не поддерживает, рубит на корню все начинания. Чаще всего, эти люди не желают Вам зла. Они смотрят на мир сквозь свою призму и самооценку и, пытаясь оберечь Вас от чего-то, сдерживают Ваше движение вперед.
4. Относитесь к критике как к другу и с юмором. Если что-то словах других людей Вас «цепляет», значит с этими «крючками» есть смысл поразбираться. И потом критикующий высказывает своё мнение. Неужели мнение единственного человека, одного из 7,5 млрд людей, живущих на Земле, может изменить Ваше представление о себе?
5. Постарайтесь гармонизировать отношения со своей мамой. Замечайте во всех ее словах и поступках любовь, благодарите ее. Теперь Вы взрослый самостоятельный человек. Можно мысленно или вслух говорить при каком-то несогласии с мнением мамы: «Мама, спасибо за твое мнение, у меня есть своё».
Как психолог, могу предложить несколько методов повышения самооценки.
Вспомните и запишите слова о себе, которые Вы часто слышали в семье. Поразмыслите, что из сказанного может пригодиться, а с чем можно расстаться, как с не имеющим отношения к действительности.
Напишите список своих положительных качеств (не менее пяти). Вспомните подтверждение этому и тоже запишите. Не имеет значения, когда это было, вспоминайте и записывайте любые слова и факты.
Вспомните все свои поступки, которых Вы стесняетесь. Вы поступили тогда так в силу неосознанности, в силу того, что тогда Вам казалось, что решение верное и правильное. Вы изменились. Простите себя прямо сейчас и оставьте прошлое в прошлом.
Посмотрите фильмы, способствующие повышению самооценки.
Самооценка оказывает огромное влияние на весь жизненный путь человека, от внешних проявлений благополучия и успеха до внутреннего ощущения счастья и довольства жизнью.

В психологическом консультировании и терапии существует множество методов работы по повышению самооценки. В своей работе я чаще всего использую техники эриксоновского гипноза, позволяющие безболезненно, мягко, в короткие сроки поменять самовосприятие, провести «ревизию» установок, аннулировать чувство вины за прошлые поступки.

www.b17.ru

По курсу «САМООЦЕНКА ДЕЯТЕЛЬНОСТИ

РАЗДАТОЧНЫЙ МАТЕРИАЛ

По курсу «САМООЦЕНКА ДЕЯТЕЛЬНОСТИ

ОРГАНИЗАЦИИ»

Для слушателей Президентской программы

подготовки управленческих кадров

для народного хозяйства РФ

Преподаватель:

д.э.н., профессор кафедры управления качеством

ГОУ ВПО «Мордовский государственный

университет им. Н.П. Огарева» Т.А.Салимова

Саранск 2012

СОДЕРЖАНИЕ КУРСА

1.МЕТОДОЛОГИЧЕСКИЕ ОСНОВЫ САМООЦЕНКИ

1.1. Понятие самооценки деятельности организации

1.2. Принципы и методы самооценки деятельности организации

1.3. Классификация моделей самооценки деятельности организации

2. НАЦИОНАЛЬНЫЕ И МЕЖДУНАРОДНЫЕ МОДЕЛИ

САМООЦЕНКИ ДЕЯТЕЛЬНОСТИ ОРГАНИЗАЦИИ

2.1. Модель самооценки деятельности организации в соответствии

с критериями премии У. Э. Деминга

2.2. Модель самооценки в соответствии с критериями

премии М. Болдриджа

2.3. Самооценка деятельности организации на основе критериев

3. САМООЦЕНКА ДЕЯТЕЛЬНОСТИ ОРГАНИЗАЦИИ

НА ОСНОВЕ КРИТЕРИЕВ ПРЕМИИ ПРАВИТЕЛЬСТВА РФ

В ОБЛАСТИ КАЧЕСТВА

3.1. Порядок проведения и условия участия в конкурсе на соискание

Премии Правительства РФ в области качества

3.2. Модель и критерии самооценки деятельности организации

при участии в конкурсе на соискание Премии Правительства РФ

в области качества

3.3. Типовой процесс самооценки деятельности организации

на основе критериев Премии Правительства РФ

в области качества

3.4. Экспертиза материалов самооценки

4. ДИАГНОСТИЧЕСКИЕ МОДЕЛИ

САМООЦЕНКИ ДЕЯТЕЛЬНОСТИ ОРГАНИЗАЦИИ

4.1. Основные положения диагностических моделей самооценки

4.2. Самооценка деятельности организации на основе рекомендаций международных и национальных стандартов

4.3. Диагностическая модель самооценки Т. Конти

4.4. Функциональная модель оценки менеджмента

5. УЛУЧШЕНИЕ ДЕЯТЕЛЬНОСТИ ОРГАНИЗАЦИИ

ПО РЕЗУЛЬТАТАМ САМООЦЕНКИ

5.1. Анализ результатов самооценки и определение приоритетов

улучшений в деятельности организации

5.2. Интегрирование результатов самооценки в процесс планирования

5.3. Меры по обеспечению поддержки улучшений в организации

МЕТОДОЛОГИЧЕСКИЕ ОСНОВЫ САМООЦЕНКИ

ДЕЯТЕЛЬНОСТИ ОРГАНИЗАЦИ

Таблица 1

Этапы формирования самооценки деятельности организации

В области управления качеством

Таблица 2

Сравнительный анализ аудита системы менеджмента качества

ДЕЯТЕЛЬНОСТИ ОРГАНИЗАЦИ

Преимущества проведения самооценки деятельности организации:

– систематический подход к совершенствованию деятельности;

– получение объективных оценок, основанных на фактах, а не на личном восприятии отдельных работников или руководителей;

– использование единого комплекса критериев, который нашел широкое применение во многих странах при оценке организациями своей деятельности и ее результатов;

– согласованное понимание того, что в реальных условиях должны сделать организация в целом, ее отдельные подразделения и каждый работник исходя из политики и стратегии;

– обучение персонала применению принципов всеобщего менеджмента качества;

– внедрение различных инициатив и передовых методов менеджмента качества в повседневную деятельность организации;

– выявление и анализ процессов, в которые можно ввести улучшения;

– оценка изменений, происшедших с момента проведения предыдущей самооценки;

– возможность распространения передового опыта лучших подразделений организации или других организаций;

– возможность признания и стимулирования достижений подразделений и работников;

– возможность сравнения с лучшими результатами, достигнутыми как данной организацией, так и другими организациями.

МЕТОДОЛОГИЧЕСКИЕ ОСНОВЫ САМООЦЕНКИ

ДЕЯТЕЛЬНОСТИ ОРГАНИЗАЦИ

Причины проведения самооценки деятельности организации

• получение стимула для постоянного совершенствования;

• поиск возможностей и путей совершенствования СМК;

• участие в конкурсе или стремление к завоеванию национальной или международной премии качества;

• концентрация внимания на концепции TQM;

• определение сильных сторон деятельности организации, а также областей, где необходимо ввести улучшения и за счет этого поднять деятельность на более высокий уровень (то есть создать основу для постоянного совершенствования деятельности организации)

Цель самооценки заключается в предоставлении организации рекомендаций, основанных на фактах, касающихся областей применения ресурсов для улучшения ее деятельности.

Задачи:

– выбор модели и методов проведения самооценки деятельности организации;

– обучение персонала фундаментальным подходам и прикладным методам в области менеджмента качества;

– активное, заинтересованное участие руководства организации в проведении самооценки;

– создание команды и определение ответственных за проведение самооценки;

– объединение различных инициатив по совершенствованию деятельности организации в конкретные операции (в том числе в рамках самооценки);

– принятие обоснованных управленческих решений по результатам самооценки.

Методы проведения самооценки:

– самооценка путем имитации участия в конкурсе;

– самооценка с применением специального бланка (проформы);

– самооценка на основе матрицы (таблицы);

– самооценка с привлечением экспертов;

– самооценка на основе анкетирования

Рис 1. Пример специального бланка (проформы)

Рис 2. Пример матрицы (таблицы)

Таблица шкал оценки уровней совершенства критериев, подкритериев и составляющих

Рис. 4. Выбор метода самооценки в зависимости от

Таблица 4

Таблица 5

Международные модели самооценки – это, прежде всего, всемирно признанные модели совершенствования, критерии которых определяют ключевые параметры оценки деятельности компаний, а также основные направления формирования стратегии менеджмента, нацеленной на постоянное улучшение бизнеса.

Национальные модели самооценки – модели, признанные в качестве приоритетных в том или ином государстве и служащие основой для создания региональных, отраслевых и организационных моделей самооценки. Используются более чем в 60 странах мира при проведении национальных конкурсов на соискание премий в области качества

Общие положения национальных и международных Премий в области качества

• Общие цели учреждения премий по качеству: определение организаций-лидеров, которые могут быть примером в работе по качеству, предоставление любой организации ориентиров для постоянного совершенствования ее деятельности на основе использования метода самооценки.

• Балльная оценка участников конкурса на соискание премий по заранее установленному комплексу критериев.

• Наличие двух групп критериев в моделях премий, по которым осуществляется оценка участников: возможности и результаты использования этих возможностей.

• Примерно одинаковая процедура организации проведения конкурсов на соискание премий в области качества, включающая: заочную оценку по материалам, представленным на конкурс (самооценку); принятие решения о выходе на следующий этап; обследование конкурсантов на местах; повторное, окончательное рассмотрение оценки жюри; принятие решения о победителях; награждение победителей.

Составляющие оценки в соответствии с моделью премии У.Э. Деминга [www.juse.on.jple/deming]

Рис. Модель совершенства премии М. Болдриджа 2011-2012

Рис 6. Модель совершенства премии М. Болдриджа, 2011-2012 г.г.

Модель совершенства EFQM

• Европейская премия по качеству (с 2006 года – награда EFQM за совершенство) учреждена Европейским фондом управления качеством (EFQM) при поддержке Европейской организации по качеству (EOQ).

• Награды присуждаются ежегодно начиная с 1992 года.

• Первая премия была вручена в Мадриде европейскому отделению американской компании «Xerox-Rank Xerox Limited»

• Модель премии получила название «модель делового совершенства» (с 2006 г.- модель совершенства)

Присуждаются ежегодно на конкурсной основе организациям за достижение значительных результатов в области качества продукции, услуг, обеспечение их безопасности, за внедрение высокоэффективных методов управления качеством

ЛИСТ ОЦЕНКИ

(для критериев «Возможности»)

Критерий 1. Лидирующая роль руководства

Составляющая критерия 1а. Определение руководителями предназначения организации, стратегии ее развития и ценностей, демонстрация на личных примерах своей приверженности культуре качества

Сильные стороны

1. Определены приоритеты основных стратегических направлений развития агентства, на основе которых руководство выработало цели и задачи текущего управления.

2. Руководство периодически оценивает эффективность деятельности компании на основе достигнутых результатов.

3. Руководство приняло на себя обязательства в области улучшения качества.

4. Руководители различных уровней управления в рамках своих полномочий готовят предложения по совершенствованию процесса обслуживания клиентов.

5. Генеральный директор выдвинул стратегическую инициативу, направленную на расширение фирмы. В ее основе – повышение качества обслуживания.

6. Приведены свидетельства оценки эффективности своего руководства.

7. Генеральный директор выдвигает инициативы по каждому направлению деятельности.

8. Происходит постоянная подготовка совместных проектов по участию руководителей среднего звена в различных программах.

9. Приведены примеры участия руководства в обучении персонала.

Области, где можно ввести улучшения

1. Не приведены примеры стимулирования и поощрения творчества и инноваций со стороны руководства.

2. Отсутствуют свидетельства поощрения познавательной деятельности.

3. Недостаточно информации о поощрении сотрудничества в рамках организации.

ЛИСТ ОЦЕНКИ

(для критериев «Результаты»)

Критерий 7.Удовлетворенность персонала

Составляющая критерия 7а.Показатели восприятия персоналом своей работы в организации

1. На предприятии в 2007 и 2008 годах было проведено анкетирование персонала, в результате которого было выявлено, что большинство работников удовлетворены своей деятельностью.

Области, где можно ввести улучшения

1. Неясно, какие категории персонала участвовали в анкетировании, не определена периодичность его проведения.

2. Отсутствует системность проведения анкетирования, что не позволяет выявить динамику степени удовлетворенности персонала работой на предприятии.

3. Отсутствуют сравнения с плановыми показателями и другими организациями.

Год

– ОАО «Белокалитвинское металлургическое производственное объединение» (г. Белая Калитва, Ростов.обл.);

– ОАО «Вологодский подшипниковый завод» (г. Вологда);

– ОАО «Всероссийский институт легких сплавов» (г. Москва);

– ОАО «Машиностроительный завод» (г. Электросталь, Московская область);

– ОАО «Пермтрансжелезобетон» (пос. Оверята, Пермская область);

– ОАО «Пивоваренный завод “Балтика”» (г. Санкт-Петербург).

Год

– ОАО «Альметьевский насосный завод» (г. Альметьевск, Республика Татарстан);

– ОАО «Камышинский стеклотарный завод» (г. Камышин, Волгоградская область);

– ОАО «Кондитерская фабрика имени Н. К. Крупской» (г. Санкт-Петербург);

– ОАО «Уфанефтехим» (г. Уфа, Республика Башкортостан);

– ОАО «Чепецкий механический завод» (г. Глазов, Удмуртская Республика);

– ГУП «Воронежский механический завод» (г. Воронеж);

– Муниципальная школа-гимназия № 92 (г. Санкт-Петербург);

– Ростовский областной врачебно-физкультурный диспансер (г. Ростов-на-Дону);

– ООО «Производственное объединение “Киришинефтеоргсинтез”» (г. Кириши, Ленинградская область).

Год

– ОАО Агрофирма «Белая Дача» (п. Котельники, Московская область);

– ОАО «Верхнесалдинское металлургическое производ. объединение» (г. Верхняя Салда, Свердл. область);

– ОАО «Западно-Сибирский металлургический комбинат» (г. Новокузнецк, Кемеровская область);

– ОАО «Ковровский электромеханический завод» (г. Ковров, Владимирская область);

– ОАО «Пермская научно-производственная приборостроительная компания» (г. Пермь);

– ОАО «Санаторий “Джинал”» (г. Кисловодск, Ставропольский край);

– ОАО «Севкабель» (г. Санкт-Петербург);

– ОАО «Таганрогский авиационный научно-технический комплекс им. Г.М. Бериева» (г. Таганрог, Ростов. обл.);

– ГУП «Производственное объединение “Октябрь”» (г. Каменск-Уральский, Свердловская область);

– ООО «ОСТ-алко» (г. Ногинск, Московская область).

Год

– ОАО «Компания “Славич”» (г. Переславль-Залесский, Ярославская область);

– ОАО «Кыштымский медеэлектролитный завод» (г. Кыштым, Челябинская область);

– ОАО «Победа/Кнауф» (г. Санкт-Петербург);

– ОАО «Рыбинские моторы» (г. Рыбинск, Ярославская область);

– ОАО «Фирма КОНФИ» (г. Екатеринбург);

– ОАО «Южноуральский завод “Кристалл”» (г. Южноуральск, Челябинская область);

– ГП «Гостиница “Националь”» (г. Москва) ГУП «Адмиралтейские верфи» (г. Санкт-Петербург);

– ГУП «Уральский электрохимический комбинат» (г. Новоуральск, Свердловская область);

– ГУ «Московский государственный институт стали и сплавов (технологический университет)» (г. Москва);

– ГФУЗ «Центральная бассейновая больница Азово-Волго-Донского водного бассейна» (г. Ростов-на-Дону).

Год

– ОАО «Большевичка» (г. Санкт-Петербург);

– ОАО «Завод экспериментального машиностроения Ракетно-космической корпорации “Энергия” им. С. П. Королева» (г. Королев, Московская область);

– ОАО «Инструм-Рэнд» (г. Павлово, Нижегородская область);

– ОАО «Лечебный центр» (г. Москва);

– ОАО «НИИ молекулярной электроники и завод “Микрон”» (г. Москва);

– ОАО «Производственное объединение “Трек”» (г. Миасс, Челябинская область);

– оАО «Ярославские телекоммуникационные сети» (г. Ярославль);

– ГУЗ «Ставропольская краевая клиническая больница» (г. Ставрополь);

– ГУ «Российс. науч.центр “Восстановительная травматология и ортопедия” им. академика Г.А. Илизарова» (г. Курган);

– КГУП «Амурский кабельный завод» (г. Хабаровск);

– ФГУП «Сибирский химический комбинат» Минатома России (г. Северск, Томская область).

Год

Категория организаций с численностью работающих свыше 250 человек:

– ОАО «Александрия» (г. Краснодар);

– ОАО «АП Саратовский завод резервуарных металлоконструкций» (г. Саратов);

– ОАО «Ивановские телекоммуникационные сети» (г. Иваново);

– ОАО «Лакокраска» (г. Ярославль);

– ОАО «ОСТ-Аква» (пос. Черноголовка, Московская область);

– ОАО «Русские краски» (г. Ярославль);

– ОАО «Чебоксарское научно-производственное приборостроительное предприятие “Элара”» (г. Чебоксары, Чувашская Республика);

– ООО «ЛУКОЙЛ-Пермнефтеоргсинтез» (г. Пермь).

Категория организаций с численностью работающих не более 250 человек:

– ОАО «Диджитал Дизайн» (г. Санкт-Петербург);

– ОАО «Кавминводы» (пос. Новотерский, Ставропольский край).

Год

Категория организаций с численностью работающих свыше 250 человек:

– ОАО «Комсомольское-на-Амуре авиационное производственное объединение имени Ю. А. Гагарина» (г. Комсомольск-на-Амуре, Хабаровский край);

– ОАО «ЛУКОЙЛ-Черноморье» (г. Новороссийск, Краснодарский край);

– ОАО «Нарзан» (г. Кисловодск, Ставропольский край);

– МУЗ «Городская клиническая больница № 1 г. Тольятти» (Самарская область);

– ООО «Хлебный дом» (г. Владивосток, Приморский край);

– ФГУП «Комбинат “Электрохимприбор”» Минатома России (г. Лесной, Свердловская область).

Категория организаций с численностью работающих не более 250 человек:

– ОАО «Научно-производственный комплекс “Экофлон”» (г. Санкт-Петербург);

– ОАО «Самарская оптическая кабельная компания» (г. Самара).

Год

Категория организаций с численностью работающих свыше 250 человек:

– ОАО «Акционерный коллектив кондитеров» (г. Чебоксары, Чувашская Республика);

– ОАО «Камышинский стеклотарный завод» (г. Камышин, Волгоградская область);

– ОАО «Северсталь» (г. Череповец, Вологодская область);

– ОАО «Таганрогский металлургический завод» (г. Таганрог, Ростовская область);

– ОАО «Чепецкий механический завод» (г. Глазов, Удмуртская Республика);

– ООО «Стройпластмасс-СП» (с. Полдомасово, Ульяновская область);

– ФГУП «123-й авиационный ремонтный завод» Министерства обороны Российской Федерации (г. Старая Русса, Новгородская область);

– ФГУП «Производственное объединение “Уральский оптико-механический завод”» (г. Екатеринбург);

– ФГУ «Санаторий “Красные камни”» Управления делами Президента Российской Федерации (г. Кисловодск, Ставропольский край).

Категория организаций с численностью работающих не более 250 человек:

– Негосударственное образовательное учреждение «Гатчинская гимназия» среднего (полного) общего образования (г. Гатчина, Ленинградская область);

– ООО «Производственно-коммерческая фирма “Бетар”» (г. Чистополь, Республика Татарстан).

2005 годКатегория организаций с численностью работающих свыше 250 человек:

– ГОУВПО «Томский политехнический университет» (г. Томск);

– ОАО «Западно-Сибирский металлургический комбинат» (г. Новокузнецк, Кемеровская область);

– ОАО «КАМАЗ» (г. Набережные Челны, Республика Татарстан);

– ОАО «Ликероводочный завод “Ярославский”» (г. Ярославль);

– Федеральное ГОУВПО «Ставропольский государственный аграрный университет» (г. Ставрополь).

Категория организаций с численностью работающих не более 250 человек:

– ООО «Научно-производственная фирма “Ракурс”» (г. Санкт-Петербург);

– ФГУП «Центральное проектное объединение при Федерал. агентстве спец. строительства» (г. Воронеж).

2006 годКатегория организаций с численностью работающих свыше 1000 человек:

– ГУП “Водоканал Санкт-Петербурга” (г. Санкт-Петербург)

– ГОУ высшего профессионального образования “Дальневосточный государственный университет”

Категория организаций с численностью работающих от 250 до 1000 человек:

– НУЗ “Санаторий “Долина нарзанов” ОАО “Российские железные дороги” (Кисловодск)

Категория организаций с численностью работающих не более 250 человек:

– ГОУ СПО «Санкт-Петербургский технический колледж управления и коммерции»

– ЗАО «Механобр инжиниринг»

– ОАО Инженерно-производственная фирма “СИБНЕФТЕАВТОМАТИКА”

2007 годКатегория организаций с численностью работающих свыше 1000 человек:

– ОАО “Раменский приборостроительный завод”

Категория организаций с численностью работающих от 250 до 1000 человек:

– ФГУП “Радиочастотный центр Центрального федерального округа”

Категория организаций с численностью работающих не более 250 человек:

– ООО “Завод “Медсинтез”

– ООО “Урало-Сибирская Кровельная Компания”

2008 год Категория организаций с численностью работающих свыше 1000 человек:

• ГОУ ВПО «Владивостокский государственный университет» (г. Владивосток);

• ЗАО «Экспоцентр» (г. Москва);

• ОАО «ГК «Норильский никель» (г. Дудинка, Красноярский край);

• ОАО «Славнефть-Янос» (г. Ярославль)

Категория организаций с численностью работающих от 250 до 1000 человек:

• ГАОУ СПО «Казанский медицинский колледж» (г. Казань);

• ОАО «Терекалмаз» (Кабардино-Балкарская Республика, г. Терек);

• ООО «Гипросинтез» (г. Волгоград)

Категория организаций с численностью работающих не более 250 человек:

• ЗАО «Спецхиммонтаж» (Ленинградская обл., г. Сосновый Бор)

2009 год Категория организаций с численностью работающих свыше 1000 человек

• ГОУ ВПО «Тольяттинский государственный университет»;

• ОАО «Газпромнефть – Омский НПЗ»;

• ОАО «Красноярский машиностроительный завод»;

• ОАО «Пермская научно-производственная приборостроительная компания»

Категория организаций с численностью работающих от 250 до 1000 человек:

Категория организаций с численностью работающих не более 250 человек:

• ЗАО «Самарская оптическая кабельная компания»

Рис 12. Отраслевая принадлежность лауреатов и дипломантов

Премии Правительства РФ

Рис 13. Распределение лауреатов и дипломантов Премии Правительства РФ

по Федеральным округам РФ

Региональные премии в области качества, учрежденные

в Приволжском Федеральном округе

• Ульяновский областной конкурс «За лучшие показатели качества» (1995г.)

• Пензенский областной конкурс «За лучшие показатели качества» (1997г.)

• Премия губернатора Нижегородской области «За высокое качество продукции и услуг» (1998г.)

• Премия Правительства Саратовской области за качество (1998г.)

• Премия Президента Чувашской Республики в области качества (1999г.)

• Премия Президента Республики Башкортостан в области качества продукции (товаров, услуг) (2002 г.)

• Премия Правительства Республики Татарстан за качество (2003 г.)

• Премия Президента Удмуртской Республики в области качества продукции (товаров, услуг) (2004 г.)

Основные характеристики самооценки по МС ИСО 9004:2009 «Менеджмент для достижения устойчивого успеха организации. Подход на основе менеджмента качества»

Рис. 14. Диагностическая модель самооценки Т. Конти

Рис 15. Функциональная модель оценки менеджмента

Рис. 19. Планирование на основе результатов самооценки

Рис. 20 Интеграция самооценки и планирования

РАЗДАТОЧНЫЙ МАТЕРИАЛ

по курсу «САМООЦЕНКА ДЕЯТЕЛЬНОСТИ

ОРГАНИЗАЦИИ»

Для слушателей Президентской программы

подготовки управленческих кадров

для народного хозяйства РФ

Преподаватель:

д.э.н., профессор кафедры управления качеством

ГОУ ВПО «Мордовский государственный

университет им. Н.П. Огарева» Т.А.Салимова

Саранск 2012

СОДЕРЖАНИЕ КУРСА

1.МЕТОДОЛОГИЧЕСКИЕ ОСНОВЫ САМООЦЕНКИ

1.1. Понятие самооценки деятельности организации

1.2. Принципы и методы самооценки деятельности организации

1.3. Классификация моделей самооценки деятельности организации

2. НАЦИОНАЛЬНЫЕ И МЕЖДУНАРОДНЫЕ МОДЕЛИ

САМООЦЕНКИ ДЕЯТЕЛЬНОСТИ ОРГАНИЗАЦИИ

2.1. Модель самооценки деятельности организации в соответствии

с критериями премии У. Э. Деминга

2.2. Модель самооценки в соответствии с критериями

премии М. Болдриджа

2.3. Самооценка деятельности организации на основе критериев

3. САМООЦЕНКА ДЕЯТЕЛЬНОСТИ ОРГАНИЗАЦИИ

НА ОСНОВЕ КРИТЕРИЕВ ПРЕМИИ ПРАВИТЕЛЬСТВА РФ

В ОБЛАСТИ КАЧЕСТВА

3.1. Порядок проведения и условия участия в конкурсе на соискание

Премии Правительства РФ в области качества

3.2. Модель и критерии самооценки деятельности организации

при участии в конкурсе на соискание Премии Правительства РФ

Последнее изменение этой страницы: 2016-08-26; Нарушение авторского права страницы

infopedia.su

Практическое занятие по теме 5.6 «Самооценка качества функционирования организации»

Цель: освоение средствами, методами и инструментарием самооценки деятельности организаций в области качества на базе моделей делового совершенства.

Задания к выполнению практической части

Ознакомившись с теоретическим материалом, содержанием, значением и методиками самооценки качества функционирования предприятий и организаций, ответьте на контрольные вопросы и выполните задание.

  • 1. Сравните модели национальных премий по качеству для стран Европы, США и России.
  • 2. Какие средства, методы и инструменты менеджмента качества вы знаете?
  • 3. Установите с помощью ABC-анализа и диаграммы Парето важнейшие факторы, влияющие на качество продукции/услуг фирмы, с целью повышения их качества.
  • 4. Проведите анализ причин, влияющих на важнейший фактор предыдущего задания, с использованием причинно-следственной диаграммы Исикавы.
  • 5. Почему руководство, изменив представление организации о качестве, оказывает огромное влияние на повышение качества?

Щ Ситуационная задача

Выберите организацию и проведите самооценку качества ее функционирования на основе нижеследующих рекомендаций.

Оценка качества функционирования организации происходит по девяти критериям, каждый из которых имеет собственный «вес» [1] : 1) Руководство – 10 уел. ед.; 2) Политика и стратегия – 8 уел. ед.; 3) Управление людьми — 9 уел. ед.; 4) Ресурсы — 9 уел. ед.; 5) Процессы — 14 уел. ед.; 6) Удовлетворение заказчиков — 20 уел. ед.; 7) Удовлетворенность персонала — 9 уел. ед.; 8) Влияние на общество — 6 уел. ед.; 9) Результаты бизнеса — 15 уел. ед.

Каждый критерий анализируется по десяти индивидуальным показателям, которые могут принимать значения в баллах от 0 до 1. Для подсчета итогового результата по каждому критерию складывают баллы показателей каждого из них и умножают на его удельный вес. Оценка качества функционирования организации в целом осуществляется путем суммирования результатов девяти критериев.

Представление относительной важности проблем/резервов повышения качества функционирования организации с целью выбора «стартовой» точки для их реализации осуществляется при помощи диаграмм Парето. Для их построения используют резервы, найденные при помощи первоначальной самооценки критериев менеджмента качества.

В дальнейшем разрабатывается программа сценарных деревьев целей реализации резервов повышения качества организации на основе причинно-следственной диаграммы Исикавы (рис. 5.11).

Каждый показатель в соответствии с Европейской премией качества может принимать следующие значения в баллах: 0,00 балла — не предпринято никаких действий по разработке или внедрению плана мероприятий, связанных с реализацией данного показателя; 0,25 балла — разработан метод решения задачи и начата его реализация; имеются определенные доказательства, что благодаря методу достигнут желаемый эффект; 0,50 балла — метод внедрен приблизительно в половине подразделений, негативные тенденции при этом выявлены и понятны; 0,75 балла — достижение поставленных целей в большинстве областей благодаря систематическому применению новых методов и подходов; 1,00 балл — метод утвержден, постоянно анализируется его применение, он стал составной частью регулярной деятельности.

Анкета самооценки деятельности в области управления качеством

studref.com

Критерии самооценки организации Самооценка деятельности организации, как правило, проводится в сравнении с какой-либо моделью, выбранной в качестве эталона. В настоящее время существует

Вторая группа включает критерии:

КРИТЕРИИ САМООЦЕНКИ Автор: goodluck · Опубликовано 24.04.2018 · Обновлено 24.04.2018 1 Заполнение анкеты самооценки Участники анкетирования ставят в графах анкеты отметки в каждой строке

Для аттестации по уровню 1 стандарта ОКНО ТОС оценка по каждому критерию должна быть выше 2,6 (то есть 2,6 – не проходной балл, 2,7 – проходной балл)

Проведение самооценки в организации Рис. 14. 4. Общая модель самооценки Организационный порядок проведения самооценки предусматривает следующие основные стадии: · определение целей

· разработка корректирующих действий, улучшающих мероприятий;