Мотивации при выполнении работы

Как заставить людей работать на вас

Человек сам по себе является заложником своих потребностей, мотивов и ценностей. Они определяют его поведение и отношение к выполнению работы. Разгадав эту загадку, руководитель будет иметь в руках мощный инструмент воздействия на персонал.Что же является основными мотиваторами для человека?

  • Деньги
  • Власть
  • Карьерный рост
  • Статус
  • Признание
  • Слава
  • Оценка
  • Самореализация
  • Самовыражение

Приведенный порядок является условным. Например, деньги во многих случаях не являются главным фактором мотивации персонала или, как минимум, имеют ценность при сочетании с другими факторами. Это одна из главных ошибок многих современных руководителей, работающих по принципу: «Я плачу деньги, а они должны работать». Работать, может быть, и будут, но насколько эффективно?

1.1. Мотивы всегда индивидуальны. Нет двух одинаковых людей. Не может и быть одинаковых мотивов. Личная мотивация всегда индивидуальна: кто-то ищет возможности в самореализации, и готов работать на предложенных условиях, а для кого-то деньги являются мерилом успеха и он нацелен только на их заработок. Конечно, идеально подобрать свой «ключик» к каждому подчиненному. Но на практике все оказывается сложнее. Как это сделать, например коммерческому директору, у которого могут быть десятки подчиненных? Поэтому выбираются приоритеты и создаются универсальные формы мотивации. Они не являются панацеей для решения этого вопроса, но позволяют поддерживать в норме среднюю температуру по больнице, а потом уже лечить отдельные вспышки заболеваний.

1.2. Мотивы работают в комплексе. Физический организм человека функционирует комплексно; мотивы также соединены в целый набор факторов. Их число зависит от личности, с которой руководителю приходится работать, а также конкретной ситуации в компании. Руководителю необходимо учитывать все их многообразие и взаимосвязь. Важно понимать: что движет человеком? В чем заключаются его основные мотивы? Что является для него сегодня приоритетом?

1.3. Мотивы меняются. Люди и условия, в которых они работают, постоянно меняются. Поэтому комплекс мотивов находится в постоянном движении. Его нельзя определить один раз и потом в неизменном виде использовать длительное время. Компания поставила перед собой более сложную задачу? Значит, должны быть включены дополнительные мотиваторы. Ваши менеджеры уже длительное время работают на своих прежних должностях? Значит первоначальный срок их старых мотиваторов уже, скорее всего, исчерпал себя. Выросла зарплата в целом по рынку? Значит нужно реагировать на эти изменения, иначе мотиваторы не только не будут работать, но и будут оказывать негативное влияние на работу всей команды.

Сумма конкретных мотиваторов образуют систему мотивации, направленную на выполнение поставленных задач. Рассмотрим ее далее.

2.1. Система мотивации должна быть ориентирована на конечный результат. Мотивация не может существовать ради самой себя. При этом важное значение имеет тесная связь с жизненными циклами компании. Сотрудники должны понимать, что если компания находится на кризисном рынке или на этапе своего угасания, то не стоит ожидать в этих трудных условиях дохода выше установленной рыночной планки. Возможно, он даже будет снижен и придется еще чем-то поступиться. В компаниях бывают трудные времена, когда просто нет денег на поддержание высокого уровня дохода своих работников. Подчиненным необходимо объяснить положение дел и заключить соглашение: они, как и прежде, выполняют свои обязанности, а вы будете делать все от вас зависящее, чтобы как можно быстрее миновать кризисное время.

Ниже приведены примеры материальной мотивации и рассматриваются такие виды, как базовая оплата, премии, льготы, в соответствии с жизненными циклами организации.

Таблица 1. Система мотивации и жизненные циклы организации

2.2. Система мотивации должна быть простой и ясной. Данную систему должен понимать каждый, кто в ней участвует: от рядового сотрудника до управляющих. Если торговый представитель будет не в состоянии эту систему самостоятельно понять, подсчитать или измерить — можете считать, что такая мотивация уже потеряла половину своей эффективности. Чтобы проверить, как обстоят дела, можно выбрать не самого сообразительного менеджера и показать ему вашу мотивационную схему. Если он ее поймет, можете смело запускать ее в работу.

2.3. Система мотивации должна быть управляема и изменяема. Если меняется ситуация на рынке или внутри компании, видоизменяются цели или задачи отдела, система мотивации должна немедленно на это реагировать. Как определить, эффективна ли существующая система мотивации персонала? Для этого ниже приведена таблица.

Таблица 2. Признаки эффективности существующей системы мотивации персонала

С чего же начинать свою работу руководителю? Какие действия применять и когда? Как оценить, закончена ли работа? Для этого существует алгоритм действий.

3. Алгоритм действий руководителя по мотивации сотрудников

3.1. Анализ существующей ситуации. Можно использовать следующие формы работы:

  • наблюдение за сотрудниками во время выполнения ими своих обязанностей в разное время и при выполнении различных задач;
  • личные беседы с подчиненными по формальным и неформальным вопросам;
  • беседы в курилке;
  • проведение тестов и заполнение опросных листов;
  • проведение собраний.

Формы такой работы можно чередовать в адресном или анонимном режимах. Первый выявляет информацию о конкретном человеке. Второй имеет большую достоверность. Результатом такой работы должна стать информация о наличии мотиваторов и факторов неудовлетворенности. Из этого начнет складываться общая картина.

3.2. Анализ полученных результатов. Результатом проведенных исследований является создание мотивационных профилей — специальных критериев, удовлетворения которых ожидают сотрудники. Они могут быть созданы как в целом для отдела, так и индивидуально. С помощью мотивационных профилей руководитель может получить набор мотиваторов, которые наиболее полно удовлетворяют требованиям компании.

При этом руководитель может столкнуться с ситуацией, когда некоторые сотрудники будут иметь мотиваторы, выделяющиеся из обобщенной полученной картинки. Как быть? Определите ценность данного сотрудника для компании. Если сотрудник является «звездой» отдела продаж, можно выйти за рамки общего шаблона и предоставить ему дополнительные мотиваторы. Если же сотрудник не относится к «звездам», с ним придется расстаться. Поэтому на данном этапе руководитель отдела должен ответить себе на вопрос: каких людей нам следует мотивировать, а каких нет.

3.3. Проведение необходимых реформ и создание системы. Заключительным этапом является реализация необходимых изменений и создание системы мотивации. В самом общем виде существует два вида мотивационной системы: мягкая и жесткая. Мягкий метод ориентирован на сотрудников и отвечает на вопрос: как создать систему, при которой подчиненные будут иметь наилучшие условия работы. При жестком методе ориентируются на выполнение задач и отвечают на вопрос: как создать систему, при которой подчиненные будут выполнять все поставленные задачи.

4. Правила работы по созданию мотивационной системы

4.1. Определить стандарты работы. В организации должен быть сборник правил и инструкций, регламентирующий деятельность каждого сотрудника, а также те цели, к которым он должен стремиться в ежедневной работе. Это и есть стандарты. Они должны быть высокими и жесткими. Все должны ясно понимать: когда, кому и что делать в той или иной ситуации. Все необходимо расписать и предусмотреть. Наибольшие результаты приносит та организация, которая работает, как четкий механизм — без сбоев и простоев.

4.2. Оценка работы каждого сотрудника через KPI. У вас нет друзей и нет врагов. Отношения на работе могут быть только деловыми. В офисе есть только интересы компании. Хорошо, если они совпадают с вашими. Нет — это ваша проблема, и вам предстоит измениться. Каждый оценивается по результатам своей работы и имеющимся достижениям. Хочешь повышения? Докажи, что ты можешь выполнять задачи лучше других. Маленькая зарплата? Докажи, что ты способен добиваться лучших показателей, чем другие. Путь наверх — это всегда преодоление себя и доказательства, которые ты по пути предъявляешь другим.

4.3. Введение понижающих и повышающих коэффициентов. Люди постоянно должны тянутся к более сложному и высокому. Дайте им такую возможность, разделите их по степени важности для компании. Для этого существуют разные ранги, степени, грейды и другие отличительные звания. Поощряйте их движение, отмечайте и стимулируйте. Справился со сложной задачей? Вот твоя награда! Не можешь? Учись, а пока ты — последний! Не хочешь? Заставляй себя, а пока ты — в списке худших! Этим мы отсеваем неспособных и несмышленых, а привлекаем к работе наиболее умелых. Этот процесс называется качественная ротация. Менеджер должен иметь в своей команде лучших людей.

4.4. Круговая ответственность и инициатива. От результатов работы каждого зависит общее выполнение задач. Если кто-то не сработал, то это отразится на всех остальных. Каждый должен чувствовать ответственность за общее дело. Не выполняется план? Вперед, все вместе на решение этой задачи! Не хватает рабочего времени? Есть выходные! Не можем придумать эффективную промо-программу? Собрались вместе и устроили мозговой штурм! Тогда результаты начнут вас радовать.

4.5. Берегите информацию. У руководителя много категорий подчиненных. В разных компаниях различные структуры и порядок подчинения. Однако независимо от этих различий подчиненные не должны знать систему мотивации своих руководителей. Каждая информация должна строго соответствовать определенной категории сотрудников. Тем самым вы избежите ненужных и вредных оценок подчиненными своих руководителей и нестабильной ситуации внутри коллективов.

В заключение нужно напомнить следующее: руководителю постоянно необходимо думать о создании своего индивидуального метода мотивации персонала. По этому поводу еще Станиславский говорил: «Создайте свой собственный метод. Не полагайтесь всецело на мой. Придумайте что-нибудь, что подойдет именно вам». Этому совету нужно следовать и тем, кто стоит во главе отделов или рабочих групп и хочет создать мотивированную команду профессионалов.

Об авторе:

    Сepгeй Виктopoвич Шпитoнкoв, директор консалтинговой компании «Экcперт Кoнсалтинг», специализирующейся на построении систем эффективного управления продажами в российских компаниях.

Портал создан и поддерживается STRATEGIC

Получайте самые новые материалы на свой e-mail (1 раз в неделю)

Мотивация сотрудников

Мотивация как совокупность множества факторов, которые обусловливают, направляют и поддерживают усилия, затрачиваемые на поведенческие акты, исследование данного явления и его значение на предприятии. Содержание диспозиционных теорий мотивации труда.

Отправить свою хорошую работу в базу знаний просто. Используйте форму, расположенную ниже

Студенты, аспиранты, молодые ученые, использующие базу знаний в своей учебе и работе, будут вам очень благодарны.

Размещено на http://www.allbest.ru/

МОТИВАЦИЯ И ВЫПОЛНЕНИЕ РАБОТЫ

Мотивацией называется совокупность множества факторов, которые обусловливают, направляют и поддерживают усилия, затрачиваемые на поведенческие акты. Эти факторы невозможно видеть непосредственно; можно наблюдать только поведенческие результаты их действия. Если некто поступает на работу в сфере торговли и очень усердно работает, то его коллега может сказать, что у этого человека есть мотивация стать успешным продавцом. В этом случае коллега делает вывод о внутреннем состоянии (мотивации), основываясь на поведении (усердная работа).

Когда люди усердно работают и выполняют свою работу хорошо, то можно заключить, что у них высокая трудовая мотивация. Когда люди выполняют свою работу не очень хорошо или создается впечатление, что они не особенно стараются, вероятно противоположное предположение — у них нет мотивации. Такие выводы в лучшем случае могут быть верными лишь частично. Мотивация — это только одна из переменных, от которых зависит трудовое поведение. Во многих случаях она не является даже наиболее значимой переменной.

Так, например, в случае если человек не обладает базовыми способностями, необходимыми для выполнения данного ему задания, мотивация является относительно малозначимым детерминантом качественного выполнения работы. Высокая мотивация может в какой-то степени компенсировать недостаток способностей, но не может полностью заменить их. Собранные индустриально-организационными психологами эмпирические данные никогда не давали серьезных оснований для сомнений в том, что наиболее важным, если не единственным, фактором различий в уровне выполнения работы являются способности.

Кроме того, выполнение работы может зависеть от мотивации меньше, чем от средовых факторов. Некоторые виды работы специально строятся таким образом, чтобы свести к минимуму роль усилий, затрачиваемых сотрудником. Безусловно, какие-то усилия необходимы, однако увеличение их количества может повысить качество труда только до некоторого предельного уровня, определяемого техническими характеристиками данной работы. В других случаях приложенные работником усилия не оказывают существенного влияния на выполнение работы, потому что неясны цели работы или имеются факторы, препятствующие хорошему выполнению работы, такие как недостаточная информация или устаревшее оборудование.

Все это никоим образом не говорит о том, что мотивация не имеет значения, просто она редко является самым значимым детерминантом выполнения работы. Тем не менее, ее значение достаточно велико для того, чтобы люди, занимающие руководящие должности в организациях, уделяли ей большое внимание. Интерес к проблеме «как мотивировать людей» всегда велик, о чем свидетельствует постоянная популярность семинаров, симпозиумов, книг, аудиозаписей и фильмов на эту тему.

Индустриально-организационные психологи тоже интересуются путями решения практических проблем, связанных с мотивацией, но при этом они считают, что практическому решению мотивационных проблем должно предшествовать установление факторов, которые обусловливают, направляют и поддерживают активность-то есть создание жизнеспособной теории мотивации. Разработано множество таких теорий. Существует также много вариантов их группировки и классификации (Katzell & Thompson, 1990). Здесь используется простой способ классификации, который служит нашим целям лучше, чем другие, но до настоящего времени ни один метод классификации не завоевал всеобщего признания.

Один из наиболее старых и выдержавших проверку временем подходов основан на предположении о том, что движущими силами (мотивами) поведения являются базовые человеческие потребности. С этим подходом связана гипотеза о том, что значимыми детерминантами трудовой активности являются определенные личностные черты. Как потребности, так и личностные характеристики — это переменные индивидуальных различий, не поддающиеся непосредственному наблюдению; о них, как и о самой мотивации, судят по наблюдаемому поведению.

Несмотря на то что потребности и личностные черты невозможно наблюдать непосредственно, большинство психологов считают, что оба эти конструкта достаточно устойчивы для того, чтобы их можно было измерять с помощью тестов, специально разработанных для этой цели. Они также считают, что люди, у которых результаты этих тестов отличаются устойчивостью, склонны или предрасположены к определенному предсказуемому поведению. Поэтому представления о мотивации, опирающиеся на понятия базовых потребностей или личностных характеристик, обсуждаются здесь как диспозиционные теории мотивации.

Если при идентификации факторов, обусловливающих, направляющих и поддерживающих активность, главное внимание уделяется потребностям или личности, то это означает, что внимание сфокусировано на человеке, а не на средовых переменных. Человек также занимает центральное место в теориях мотивации, относящихся к другой группе, — в этих теориях главная роль отводится процессам принятия решений и связанным с ними факторам, влияющим на решения о том, стоит (или не стоит) прилагать усилия к работе. Это когнитивные теории мотивации, которые сильно отличаются от диспозиционных по расстановке акцентов, концептуальной сложности и практическим выводам. Обе эти группы теорий, в свою очередь, сильно отличаются от третьего основного теоретического подхода.

Этот подход воплотился в модели подкрепляемой мотивации, основанной на предположении, что усилия (мотивация) зависят от того, вознаграждались ли (подкреплялись ли) усилия в подобной ситуации в прошлом. Другими словами, поведение формируют его последствия. В случае трудовой деятельности последствия поведения возникают, как правило, в производственной и особенно в социальной среде коллег, начальников и подчиненных. Поэтому в модели подкрепляемой трудовой мотивации главное внимание уделяется средовым, а не личностным переменным.

ДИСПОЗИЦИОННЫЕ ТЕОРИИ МОТИВАЦИИ ТРУДА

мотивация диспозиционный теория труд

В диспозиционных теориях мотивации в качестве источника сил, обусловливающих, направляющих и поддерживающих усилия, которые затрачиваются на конкретные поведенческие акты, идентифицируются индивидуальные характеристики. Большинство из этих теорий — это теории потребностей, основанные на предположении, что люди тратят свои усилия на совершение таких поведенческих актов, которые позволяют им восполнить какие-то дефициты, присутствующие в их жизни. Из теоретических разработок, относящихся к этой категории, наиболее хорошо известна теория Абрахама Маслоу (Maslow, 1943).

Иерархия потребностей по Маслоу

Маслоу был клиническим психологом. Основываясь на опыте своей работы в качестве практикующего клинициста, он утверждал, что у людей имеется пять основных групп потребностей, которые можно расположить в порядке их значимости, как показано на рис. Самыми главными из них, или первоочередными, являются физиологические потребности; следующими по значимости являются потребность в безопасности, социальные потребности и потребность в признании. На самом верхнем иерархическом уровне находится постулированная потребность в реализации своего потенциала.

Рис. Иерархия потребностей по Маслоу

Теорию Маслоу можно применять для изучения мотивации людей, находящихся на различных уровнях иерархии потребностей, но исследователи, пытавшиеся использовать ее в психологии трудовой деятельности, сосредоточивали свое внимание почти исключительно на удовлетворении высших потребностей (самоактуализации).

Считается, что люди проявляют больше усердия в работе, которая им интересна, является испытанием их сил и позволяет проявлять больше самостоятельности и ответственности. Отрывок, приведенный в начале этой главы в рубрике «Психология в действии», казалось бы, подтверждает такое предположение. Однако к этому выводу следует относиться с осторожностью.

Компания PepsiCo, действительно, дает своим сотрудникам возможность заниматься рационализаторством и более самостоятельно управлять своей работой. Она также предлагает им существенные денежные стимулы за помощь в деле увеличения прибылей за счет новаторства и умелого управления. Когда речь идет о мотивации, то при отсутствии достаточно подробной информации часто бывает трудно судить о сравнительной значимости тех или иных видов мотивов и потребностей для достижения результатов.

Теория Маслоу была впервые опубликована более полувека назад. В то время она вызвала большой интерес исследователей, который, однако, к настоящему времени почти окончательно угас, поскольку основные положения этой теории никогда не находили подтверждения в исследованиях (см. Wahba & Bridwell, 1976). Однако среди практикующих менеджеров, студентов и многих консультантов по менеджменту «пирамида Маслоу» пользуется большим уважением.

Теория мотивации Алдерфера (Теория ERG)

Алдерфер (Alderfer, 1969,1972) предложил теорию мотивации труда, основанную на иерархии потребностей по Маслоу, но с некоторыми важными изменениями. Исходным положением этой теории является гипотеза о существовании трех групп потребностей, перечисленных в порядке от наиболее до наименее конкретных (базовых). Эти потребности — в существовании (existence — Е), отношениях с другими людьми (relatedness — R) и росте (growth — G) — в сущности представляют собой реорганизованный вариант иерархии Маслоу; однако в теории ERG не предполагается жесткого ранжирования этой иерархии.

В литературе по индустриально-организационной психологии до сих пор можно найти отчеты о научных исследованиях, основанных на теории мотивации труда, разработанной Алдерфером (например, Fox, Scott & Donohue, 1993). Однако, вообще говоря, теорию ERG постигла судьба других теорий, в основе которых лежит иерархия потребностей по Маслоу, — слишком трудно найти данные, которые могли бы служить подтверждением любой из них. Те же проблемы актуальны еще для одной теории — двухфакторной теории Герцберга.

Двухфакторная теория мотивации Герцберга

Разработанная Герцбергом (Herzberg, 1966) двухфакторная теория мотивации также восходит к иерархической модели Маслоу. По мнению Герцберга, усилению мотивации труда могут способствовать только те условия, которые позволяют людям удовлетворять потребности высшего уровня — потребности в признании и самоактуализации. Чтобы сотрудники не ушли из организации, она должна предоставить им возможность удовлетворить посредством работы потребности низших уровней, однако наличие возможности удовлетворения этих потребностей не влияет на мотивацию труда.

В двухфакторной теории условия труда, позволяющие людям удовлетворять потребности высшего уровня, называются мотивирующими факторами. Герцберг идентифицирует такие мотивирующие факторы, как достижения, признание, ответственность, возможность продвижения и интересная работа. Согласно данной теории, эти факторы влияют на удовлетворенность работой и способствуют усилению мотивации труда. К условиям, которые релевантны потребностям низшего уровня, относятся тип руководства, политика компании, отношения с коллегами, материальные условия труда и оплата труда. Это гигиенические факторы, которые влияют на неудовлетворенность работой (но не влияют на удовлетворенность).

Как и разработанная Маслоу теория иерархии потребностей, двухфакторная теория Герцберга в течение нескольких лет после своего появления стимулировала значительное количество исследований мотивации труда. Сама по себе эта теория не особенно хорошо выдержала строгую эмпирическую проверку, но базовая дихотомия мотивирующих и гигиенических факторов лежит в основе наиболее значимого в настоящее время теоретического положения о психологическом, или мотивационном, подходе, к планированию работы.

При мотивационном подходе к планированию работы подчеркивается значение выбора таких вариантов планирования, чтобы работа была достаточно интересной и содержательной и приносила удовлетворение. Опираясь на пятнадцатилетний опыт исследований в этом направлении (Hackman & Lawler, 1971; Herzberg, Mausner & Snyderman, 1959; Turner & Lawrence, 1965), Хэкман и Олдхэм (Hackman & Oldham, 1976) идентифицировали пять базовых условий, которые они считают основными характеристиками (основными параметрами) такой работы.

1. Разнообразие умений. Более содержательны те работы, для которых требуется много, а не одно или несколько различных умений.

2. Идентичность задания. Работы, которые составляют единое целое, более содержательны, чем работы, являющиеся лишь некоторой частью всей работы.

3. Важность задания. Работы, которые важны для других людей, более содержательны, чем маловажные работы.

4. Автономия. Работы, при выполнении которых человек может проявлять независимость, пользоваться свободой и принимать решения, касающиеся выполнения работы, более содержательны, чем работы, не дающие таких возможностей.

5. Обратная связь, касающаяся работы. Работы, в которые включена обратная связь, касающаяся того, как сотрудник выполняет свою работу, более содержательны, чем работы без обратной связи.

Предполагается, что пять основных параметров работы (мотивирующие факторы в теории Герцберга) влияют на поведение и установки сотрудников, вызывая у работающего три необходимых (critical) психических состояния. Разнообразие умений, идентичность и важность задания способствуют формированию ощущения содержательности работы, то есть веры человека в то, что его работа важна и имеет смысл. Автономия должна приводить к формированию чувства ответственности за результаты работы, а обратная связь дает человеку информацию о результатах его труда. Эти зависимости показаны на рис. 1, где изображена модель характеристик работы.

Рис. 1. Модель характеристик работы

Считается, что три психических состояния, включенных в модель характеристик работы, необходимы для достижения желательных личных и производственных результатов, то есть для повышения мотивации, качества работы и удовлетворенности работой и для снижения уровней абсентеизма и текучести кадров. Эти зависимости, а также зависимости между параметрами работы и психическими состояниями опосредуются силой потребности в росте (GNS — growth need strength). Сила потребности в росте — это переменная индивидуальных различий, отражающая, насколько сильно человек заинтересован в возможности учиться и в дальнейшем профессиональном росте.

В соответствии с моделью характеристик работы сотрудники с высокой силой потребности в росте, работающие на должностях, характеризующихся высокими уровнями пяти основных мотивирующих параметров, с большей вероятностью достигнут положительных результатов, чем люди, которые рассматривают ту же работу только как способ заработать себе на жизнь. Средовые переменные также имеют значение. Если удается достигнуть желательных результатов, то это говорит о том, что контекст работы удовлетворителен (Hackman & Oldham, 1980). Этот контекст складывается из элементов условий труда сотрудника, которые не связаны непосредственно с выполнением работы. К таким элементам относятся уровень оплаты труда, объем предоставляемых сотрудникам дополнительных льгот и качество руководства (гигиенические факторы в теории Герцберга).

Если рассматривать в целом данные исследований, имеющие отношение к модели характеристик работы, то они не противоречат основным прогнозам, сделанным на основе этой модели, хотя и не позволяют убедительно подтвердить эти прогнозы. Такая неоднозначность результатов частично обусловлена проблемами, возникающими при измерении уровней мотивирующих характеристик, присущих данной трудовой деятельности.

Теория потребности в достижениях Мак-Клелланда

Существует гипотеза, что потребность в достижениях возникает посредством научения и развивается (либо не развивается) в детстве. Согласно теории Мак-Клелланда (McClelland, 1961), люди, у которых есть потребность в достижениях, работают усерднее, чем люди, не имеющие такой потребности (при прочих равных условиях).

Однако это мотивирующее стремление к достижениям уравновешивается желанием избежать неудачи, поэтому поведение может быть ориентировано на достижение целей средней, а не высокой трудности (Atkinson & Feather, 1966).

Уникальной особенностью теории мотивации труда, основанной на оценке потребности в достижениях, является гипотеза о том, что у людей с низким уровнем этой потребности ее можно развить путем обучения (McClelland & Winter, 1969). Кроме того, она может развиться и в контексте трудовой деятельности, когда люди непосредственно ощущают все преимущества, связанные с достижениями. Например, в хорошо известном исследовании, в котором испытуемыми были телефонные диспетчеры, принимающие заказы на авиабилеты, было обнаружено, что связь между мотивацией достижений и выполнением работы появляется через четыре-восемь месяцев после обучения, но отсутствует в течение первых трех месяцев работы (Helmreich, Sawin & Carsrud, 1986).

Личность и мотивация

Во-вторых, исследователи обнаружили, что некоторые переменные индивидуальных различий личностного типа (такие как высокое самоосознание) связаны с более высоким уровнем саморегуляции, что, в свою очередь, способствует завершению заданий (например, Campion & Lord, 1982; Kuhl, 1985). В-третьих, степень трудности целей, которые ставят перед собой люди, может быть связана с определенными личностными чертами (см. например, Gellatly, 1996). Наконец, как указывает Кэнфер (Kanfer, 1994), некоторые исследователи начинают изучение связи между личностными переменными и когнитивными процессами обработки информации, поскольку эти процессы влияют на выполнение сложных заданий.

Еще рано говорить о существовании настоящей личностной теории мотивации, но из литературы на эту тему ясно, что анализ личности может открыть для индустриально-организационных психологов новые возможности прогнозирования различий в усилиях, которые прилагают люди к эффективному трудовому поведению. Однако необходимо еще дать ответы на многие вопросы. Главный из них — это вопрос о том, каков механизм влияния личности на мотивацию. Может быть, определенные личностные характеристики заставляют людей старательно работать и движут поведением примерно так же, как потребности? Или это влияние является более осознанным, частью когнитивной решимости прилагать усилия? Такой когнитивный подход к мотивации труда мы рассмотрим в следующем разделе.

Размещено на Allbest.ru

Сущность и содержание категории «мотивация труда». Теории мотивации, их суть и значение. Анализ современного состояния системы мотивации труда работников в ООО «Светлана». Усиление мотивационных факторов в области оплаты труда, эффективность мероприятий.

Совокупность факторов, определяющих поведение. Мотивация к качественному труду. Систематическое изучение мотивации с психологической точки зрения. Политика в области мотивации и стимулирования сотрудников. Знание механизма, современные методы мотивации.

Мотивация как совокупность внутренних и внешних движущих сил, которые побуждают человека к деятельности, ориентированную на достижение организационных целей. Критерии и параметры ее оценки. Содержание теорий и функции. Схема данного процесса, управление.

Сущность мотивации и содержание ее основных теорий. Анализ качественного и количественного состава персонала на предприятии «Скидельская птицефабрика». Механизм стимулирования работников на предприятии. Направления развития системы мотивации труда.

Изучение сущности и механизмов мотивации труда на предприятии. Характеристика основных теорий, способов и методов мотивирования персонала на эффективную деятельность. Анализ действующей системы мотивации труда в Кавказской дистанции электроснабжения.

Значение мотивации и стимулирования персонала в рабочем процессе предприятия. Рассмотрение основных теорий мотивации. Анализ системы мотивации и стимулирования труда работников предприятия ОАО «Южский хлебокомбинат». Ориентация на человеческий фактор.

Роль и значение мотивации. Методы стимулирования деятельности персонала. Исследования мотивационных факторов работников на предприятии и значимости зарплаты для них. Предложения по повышению заинтересованности сотрудников в результатах своего труда.

Исследование основных теорий мотивации. Трудовые ресурсы и их цена. Мотивация и стимулирование трудовой деятельности работников. Мероприятия и способы улучшения социально-психологической мотивации. Анализ материальной системы трудовой мотивации.

Эффективность мотивации сотрудников на примере фирмы ООО «Персона». Обзор мотивационной деятельности руководства. Основные принципы и сравнение содержательных теорий мотивации А. Маслоу, К. Алдерфера, Д. МакКлелланда. Модель мотивации, типы мотивирования.

Понятие «мотивация». Разнообразие применения мотивации в трудовой деятельности людей. Стадии мотивации как процесса. Содержание основных теорий мотивации. Мотивация в менеджменте предприятия и создание условий для ее реализации на примере ООО «Трансторг».

Работы в архивах красиво оформлены согласно требованиям ВУЗов и содержат рисунки, диаграммы, формулы и т.д.

PPT, PPTX и PDF-файлы представлены только в архивах.

© 2000 — 2017, ООО «Олбест» Все права защищены

Разработка системы мотивации — 10 приемов

Нужна услуга по разработке системы мотивации менеджеров и руководителя отдела?

Приходите на программу Oy-li

Разработка системы мотивации поможет повысить личные показатели работы сотрудника в среднем на 15−20%. Мы расскажем, какие материальные и нематериальные стимулы в компании заставят подчиненных выкладываться по полной.

О том, каких принципов стоит придерживаться при разработке системы мотивации в компании, можно узнать на тренинге по продажам, тренинге для продавцов.

Разработка системы мотивации: стимулируем материально

Стимулирование рублем остается если не основным, то одним из главных при разработке системы эффективной работы подчиненных. Залог этого — четкие планы и личные цели, к которым стремятся сотрудники. Например, совершить ежемесячный платеж по кредиту, купить машину, квартиру, отдать ребенка в престижную школу или летом поехать отдыхать за границу. Осознание конечной цели, ради чего зарабатываются деньги, позволяет понять, какие усилия нужно приложить, чтобы заработная плата по итогам месяца была близка к ожидаемой.

Если при наличии высоких заработных ожиданий сотрудники по-прежнему не мотивированы на выполнение плана, то мы рекомендуем пересмотреть саму систему. Разработка ее может осуществляться по следующим принципам:

Система мотивации сотрудников должны быть простой и понятной. Ее разработка должна осуществляться таким образом, чтобы каждый подчиненный мог в течение 20 секунд просчитать, сколько он к настоящему времени заработал и что надо сделать, чтобы этот результат был выше. Если же сотрудникам постоянно приходится тратить время на выяснение, почему в этом месяце зарплата оказалась выше или ниже, чем в предыдущем, значит необходимо пересматривать систему расчетов в пользу повышения их прозрачности.

Выживает сильнейший — этот принцип актуален и при разработке мотивации. Если подчиненный уже несколько месяцев не выполняет план, то почему он все еще остается сотрудником компании? Слабый должен уйти. Он сделает это сам, когда заработная плата по итогам месяца окажется ниже среднерыночной. Зарплата же сотрудников, выполняющих план, должна быть на порядок выше.

Мы уже отметили, что зарплата менеджера, который выполнил план, должна в разы отличаться от вознаграждения подчиненного, который не смог этого сделать. Мы рекомендуем при разработке системы мотивации отделять лидеров от аутсайдеров и платить первым в три раза больше. Однако не переусердствуйте. Работник должен чувствовать свою материальную обеспеченность, но не на столько, чтобы она позволяла ему немного скопить и открыть свое дело.

При разработке системы мотивации важно понимать, что сотрудник должен получать вознаграждение ровно за те задачи, за которые он отвечает. Если менеджер никак не может повлиять на рентабельность бизнеса, то и не надо привязывать мотивацию к этому показателю.

Зарплата сотрудника при разработке системы мотивации должна складываться из не менее чем трех частей. Это твердый оклад, который неизменен, мягкий оклад, который может варьироваться от месяца к месяцу, и бонусы. Если твердый оклад выплачивается всегда, то мягкий добавляется в случае 100% выполнения ключевых показателей эффективности (KPI). Это могут быть как выполнение плана по числу звонков, количеству встреч, качеству разговоров и т. д. Бонусы начисляются по результатам выполнения плана или его части. Оптимальным соотношением всех составных частей в зарплате будет: 30% — твердый оклад, 10% — мягкий оклад, оставшиеся 60% — бонусы от выполнения плана продаж.

Этот принцип в разработке системы мотивации относится к бонусной части. В действии он означает, что за выполнение менее 80% плана подчиненный не получает бонусы (даже, если ему для этого не хватило всего пару тысяч), за выполнение 80?100% плана — плюс 40% от оклада, за 100?120% плана — плюс 60%, за выполнение более 120% плана добавляем целый оклад.

При разработке системы стимулирующих мер помните, что если нет цели, к которой сотрудник стремится, то и нет стимула работать лучше.

Разработка системы мотивации: ищем нематериальные стимулы

Среди нематериальных стимулов, заставляющих команду работать эффективнее, можно назвать также наличие конкуренции в отделе продаж. Если в команде работает два менеджера, то возьмите третьего. Если в отделе более восьми человек, то разделите его на два отдела с двумя руководителями.

Наличие двух отделов продаж помогают также внедрить еще один инструмент мотивации, как конкурсы. Их проведение вызывает у подчиненных азарт, желание побороться за победу. Приз в этом случае имеет второстепенное значение, но его наличие не менее важно. Побороться можно за фото на доске почета, за поход в ресторан, полет на воздушном шаре, сертификат на покупку чего-либо и т. д. Как правило, дух соперничества выступает даже более сильной мотивацией для сотрудников, нежели премирование по итогам месяца. Конкурсы не дают превратить ежедневную работу персонала в рутину.

Единственное, при разработке конкурсов, помните, что они должны быть нацелены на улучшение конкретного показателя. Эффективность проведения таких соревнований должна каждый раз подсчитываться. Победитель всегда один.

Разработка системы мотивации: выносим основные показатели на dashboard

Dashboard — информационная доска, где фиксируются промежуточные результаты сотрудников за день, неделю, месяц. Она может быть создана как в электронном виде, так и размещена на стене в офисе. Это еще одна из составляющих нематериального стимулирования работы сотрудников, поскольку ни один из них не хотел бы быть в числе отстающих, особенно когда об этом будут знать его коллеги.

Вместе с разработкой стимулирующих мер в компании должна быть и система демотивации в виде штрафов. Например, опоздал на переговоры, сорвал сроки по проекту, не провел работу над ошибками по звонкам — покупаешь пиццу на всех сотрудников, кладешь в общую копилку 100 рублей, лишаешься возможности работать с теплыми клиентами и т. д.

Мы не сторонники штрафовать за частичное выполнение плана — в этом случае подчиненный и так теряет свой бонус.

Мы рассмотрели, каких принципов нужно придерживаться при разработке системы мотивации в компании для роста эффективности работы подчиненных, как минимум, на 15−20%.

Вам нужна разработка системы мотивации для роста выручки?

Приходите на программу Oy-li

Помогите нам делать статьи еще качественнее. ПОСТАВЬТЕ ОЦЕНКУ

Ведущий: Екатерина Уколова

Тема: Как увеличить КПД отдела продаж в 2018? 10 ключевых действий, как поднять выручку отдела на 30%.

Дата окончания: 2018-01-05 T18:00

Рисунок 4.1. Мотивация работников через организацию работ

Мотивирующие воздействия на работника оказывают не только традиционные средства стимулирования (денежные и моральные), но и характеристики выполняемой работы. Настрой на работу, заинтере­сованность в конечных результатах, готовность работать с высокой отдачей — то есть те основные проявления рабочего поведения, в кото­рых проявляется высокий уровень трудовой мотивации, — в значитель­ной степени зависят от характеристик и содержания выполняемой ра­боты. Поэтому, чтобы воздействия на трудовую мотивацию работника приводили к желательным изменениям рабочего поведения персонала, следует обращать внимание на важнейшие характеристики рабочих заданий. На рис. 4.1. показано, как характеристики выполняемой работы боты связаны с удовлетворенностью работой, трудовой мотивацией и рабочим поведением.

На трудовую мотивацию в первую очередь воздействуют те харак­теристики работы, которые могут быть соотнесены с потребностями ра­ботника в достижении результатов, в оценке, в независимости, в само­актуализации, в информации. Преимущественное влияние на трудовую мотивацию работников оказывают следующие характерис­тики выполняемой ими работы:

· разнообразие навыков, необходимых для выполнения работы;

· законченность выполняемых работником задач;

· значимость, важность, ответственность заданий;

· самостоятельность, предоставляемая исполнителю;

Разнообразие навыков предполагает выполнение профессиональных задач с опорой на разные способности работника. Например, секре­тарь-референт, обладающая разнообразными навыками, может стеног­рафировать, печатать на машинке, работать на компьютере, отвечать на телефонные звонки, давать справки посетителям и т.д.

Законченность работы — это возможность выполнения работы от начала и до конца. Например, портной будет иметь высокую степень законченности работы, если он будет выполнять всю работу, связан­ную с пошивом костюма (снятие мерок, выбор материала, раскрой, при­мерка и пошив).

Значимость задания — это то влияние, которое выполняемая работа имеет на других людей (внутри организации или в более широком ок­ружении). Например, значимость работы хирурга, когда от его рабо­ты зависит жизнь или смерть больного, очень высока.

Самостоятельность, предоставляемая исполнителю — это степень, в которой работники имеют свободу и право планировать, определять график работ и выполнять работу по своему усмотрению. Например, мастер по ремонту мебели может действовать с высокой степенью авто­номии, определяя продолжительность и график своей работы и как он будет выполнять каждый полученный им заказ.

Возможности для принятия самостоятельных решений повышают чувство личной ответственности за выполняемую работу. Если работ­ники могут сами решать, что они будут делать и как, то они ощущают большую ответственность за результаты, как хорошие, так и плохие.

Обратная связь — это информация, которую работник имеет об эф­фективности своей работы. Например, руководитель службы маркетин­га испытывает острую потребность в получении информации о коли­честве заказов и объеме продаж, чтобы иметь представление о том, насколько успешна работа его подразделения.

Эффективная обратная связь дает работникам знание результатов своей работы. Если работа организована так, что люди обеспечены информацией о результатах своей работы, то у них появляется большее понимание того, на­сколько эффективно они работают. Если работа выполняется недоста­точно успешно — это мотивирует работников к дополнительным усили­ям, к внесению тех или иных изменений в свою работу. Если работа выполняется успешно — это само по себе является дополнительным сти­мулом, повышающим уровень мотивации исполнителя.

Примером связи характеристик выполняемой работы с мотивацией и рабочим поведением является работа хирурга. Хирург должен обла­дать разнообразными навыками и способностями; обычно хирурги имеют высокую степень завершенности задачи, поскольку они имеют дело с больным от начала заболевания до его окончания (они прини­мают участие в постановке диагноза, проведении операции и несут ответственность за лечение в послеоперационный период), их работа имеет очень важное значение (жизнь или смерть пациента), они имеют высокую степень автономии, каждому хирургу приходится самостоя­тельно определять тактику проведения операции; и наконец, они име­ют ясную и непосредственную обратную связь относительно успешнос­ти проводимых операций.

Знание связи между характеристиками выполняемой работы, тру­довой мотивацией и трудовым поведением работников позволяет сфор­мулировать несколько принципов, в соответствии с которыми может быть организована работа, для того, чтобы обеспечить высокий уро­вень трудовой мотивации и повышение рабочих показателей.

Принцип 1. Объединение заданий. Это означает, что вместо того, чтобы разделять задание между не­сколькими работниками, вся работа (например, производство опреде­ленного продукта) может быть поручена одному работнику. Это обес­печивает большее разнообразие навыков и большую законченность (целостность) задания.

Принцип 2. Законченность и целостность рабочих заданий. Это предполагает возможность исполнителя выполнить от началадо конца хотя бы часть своих рабочих заданий. Например, одной ма­шинистке поручается печатать весь отчет, а не дают его по кускам разным машинисткам. Такая организация работы повышает степень ее ответственности, придает осмысленность и значимость выполняе­мой работе.

Принцип 3. Установление отношений с потребителями. Такая организация работы, когда работник вступает в непосред­ственный контакт с потребителем результатов его труда, услуг, не толь­ко помогает обеспечить обратную связь, но требует от работника боль­шего разнообразия профессиональных навыков, повышая степень его самостоятельности. Например, автомеханик кроме ремонта машины мо­жет и согласовывать условия ремонта с владельцами машин, закупать или заказывать необходимые детали или комплектующие.

Принцип 4. Делегирование полномочий. Передача ответственности и контроля над работой от руководите­лей к подчиненным усиливает самостоятельность работников, повыша­ет уровень их трудовой мотивации.

Принцип 5. Установление обратной связи. Существует много типов обратной связи, которую могут получать работники, и работу следует организовать так, чтобы давать испол­нителю как можно больше типов обратной связи. Обратная связь мо­жет даваться потребителями, непосредственными руководителями и то­варищами по работе. Обратная связь может обеспечиваться и самой работой, если при этом используются различные показатели (напри­мер, производительность труда, уровень брака, дневной объем про­даж и т.п.). Чем большее число каналов обратной связи задействова­но, тем более точное представление будут иметь работники о том, как они работают, и тем выше будет их мотивация к достижению требуе­мых рабочих показателей, к улучшению своей работы.

Условия повышения мотивационного потенциала рабочих задач :

• Выполнение задачи должно вносить заметный вклад в достижение целей подразделения и всей организации, и этот вклад должен быть понятен работнику.

• Задачи должны дополнять друг друга и создавать целостную дея­тельность.

• Работа должна допускать разнообразие темпа работы и разные спо­собы выполнения заданий.

* Для работника должна быть обеспечена возможность получения пря­мой и опосредованной, немедленной и отсроченной обратной связи о результатах выполнения порученных рабочих задач.

* Работа должна допускать определенную степень проявления само­стоятельности и инициативы исполнителей.

* Исполнитель должен быть наделен необходимыми полномочиями и нести ответсвенность за достигнутые результаты.

* Процесс выполнения задачи должен приносить удовлетворение работнику.

Факторы, влияющие па мотивацию работников. Реорганизация работы, направленная на повышение уровня тру­довой мотивации персонала, предполагает максимально полный учет всех влияний на мотивационную сферу работника и на его отношение к работе. Здесь можно выделить пять групп факторов:

· индивидуальные особенности работников,

· социальные характеристики рабочей ситуации,

· политика в отношении персонала.

· Возраст. Более молодые работники с большей готовностью прини­мают изменения. Более старшие работники часто предпочитают по­вторяющиеся задания, поскольку они уже приспособились к ним и знают, как выполнять их хорошо.

· Образование. Чем выше уровень образования работников, тем боль­ше они ценят самостоятельные, трудные и перспективные задания.

· Уверенность в себе, потребность в росте. Чем выше уверенность ра­ботника в себе, тем больше он уверен в том, что он может научиться более сложным задачам и справиться с ними. Чем выше у работни­ков потребность в росте, тем скорее можно ожидать, что организа­ция получит выгоды от реорганизации (расширения и обогащения) работ.

· Некоторые люди предпочитают повторяющиеся и монотонные задания. Это несамостоятельные люди с низкой потребностью в росте или имеющие возможность самореализоваться вне работы. Многие работники рассматривают работу только как источник средств, которые позволяют заниматься им более интересными делами вне работы. Игнорировать такие различия нельзя. Попытки перестроить работу каждого работника во всей организации для повышения мотивационного потенциала персонала могут привести к тому, что удовлетворенность и производительность части работников заметно снизится.

· Особенности трудовой этики. Работники, для которых труд являет­ся основной сферой личностного самоопределения, характеризую­щиеся настроем на напряженную работу, на бережное отношение к ресурсам организации, к рабочему времени, стремлением брать на себя большую ответственность, с большей готовностью принимают расширение и обогащение своих рабочих обязанностей и функций.

Социальные характеристики рабочей ситуации

· Рабочая группа и тот мотивационный климат , который сложился в ней, оказывают значительное влияние на трудовую мотивацию ее членов. Поскольку большинство людей стремятся к тому, чтобы иметь хорошие дружеские отношения с товарищами по работе, то они стараются вести себя в соответствии с нормами и ценностями, принятыми в их рабочей группе. Если группа противопоставляет себя руководству и администрации, придерживаясь установки «мы — они», и рассматривает высокопроизводительных работников как рвачей, то работники скорее всего не будут склонны работать с полной отдачей сил.

Рис. 4. 3. Результаты реорганизации работ для работников с разной потребностью в росте.

* Непосредственный руководитель оказывает большое влияние на тру­довую мотивацию работников как своим примером, так и поощре­ниями и наказаниями. Уровень трудовой мотивации подчиненных зависит от того, поощряют ли руководители добросовестное отно­шение к работе, настрой на работу с высокой самоотдачей или они игнорируют такое отношение к делу.

* Организационная культура. Нормы, ценности и убеждения, разде­ляемые членами организации, могут как повышать, так и пони­жать уровень трудовой мотивации персонала. Культура, которая подчеркивает уважение к работникам, вовлекает их в процесс при­нятия решений, предоставляет им самостоятельность при планиро­вании и исполнении заданий, стимулирует более высокую само­отдачу работников, повышает заинтересованность в успешном решении рабочих задач, достижении целей, стоящих перед орга­низацией и подразделением.

Условия работы. Говоря о влиянии условий работы на трудовую мотивацию, следу­ет иметь в виду, что это не только санитарно-гигиенические условия (шум, освещенность, запыленность и т.п.), но также и организация ра­бочего места, обеспеченность необходимыми инструментами, оборудо­ванием и оргтехникой. Мотивирующее влияние условий работы опре­деляется тем, насколько эти условия облегчают выполнение порученной работы и удовлетворяют потребность работников в безопасности и физическом и психологическом комфорте.

Управленческая практика. Сложившая в организации практика управления (система плани­рования, организации работ, контроля за исполнением, практика под­готовки и принятия решений и др.) оказывают сильное влияние на моти­вацию работников. Чем в большей степени сложившаяся в организации практика управления ориентирована на раскрытие потенциала лю­дей, работающих в организации, на учет их интересов, тем выше уровень трудовой мотивации персонала, выше готовность вносить свой вклад в достижение организационных целей.

Политика в отношении персонала. Методы стимулирования работников, размер зарплаты и льготы для работников (отпуска, пенсии и т.п.), обучение и развитие работников, социальная защита и другие направления кадровой работы оказыва­ют самое непосредственное влияние на трудовую мотивацию персона­ла. Кадровая политика влияет на желание работника длительно рабо­тать в организации, повышая (или понижая) его приверженность своей организации. Например, политика неувольнения на АйБиЭм мотиви­ровала работников к тому, чтобы продолжать работу в компании, хотя для реализации этой политики пришлось «урезать» многие льготы, ко­торые имел персонал компании.

Один из подходов к реорганизации труда состоит в реструктуриза­ции работ с использованием трех основных методов: расширение тру­да, обогащение труда и повышение качества трудовой жизни.

Расширение и обогащение труда. Один из первых современных способов улучшения отношения ра­ботников к выполняемой работе и повышения уровня их трудовой мо­тивации, дополняющий действие денежных стимулов, заключался в реорганизации работ в соответствии с принципами расширения тру­да. Расширение труда предполагает большую содержательность рабо­ты, увеличение числа и разнообразия задач, выполняемых на том же уровне сложности. Если работа рабочего автомобильного конвейера состояла в закручивании болтов только на левых колесах (с одной сто­роны ленты конвейера), то его работа могла быть расширена за счет того, что рабочему предлагалось закручивать болты на всех четырех колесах. Работник теперь должен был выполнять большее число опера­ций того же уровню сложности.

Обогащение труда — это практика предоставления работникам воз­можности иметь большую ответственность и больший контроль над выполнением своей работы. Люди, выполняющие обогащенную рабо­ту, имеют больше возможностей работать на более высоком уровне слож­ности и ответственности, имеют больше возможностей для самоконтро­ля в противовес внешнему контролю.

Интересный пример снижения мотивации в результате слишком жест­кого контроля дает забастовка на американской космической станции Skylab 3, запущенной на орбиту 16 ноября 1973 года. После месяца пребывания в космосе отлично обученные и очень дисциплинированные космонавты от­ключили связь и отказались вести переговоры с центром управления поле­том в Хьюстоне.

Последующий анализ показал, что причиной этой забастовки явилась слишком детальная регламентация действий космонавтов. Инструкции, по­сылаемые им, составлялись так, как если бы они были обращены не к высо­коквалифицированным специалистам, а к машинам, что не давало ни малейшей возможности для их активности.

Обогащение труда связано с такой организацией труда, которая включает в себя более разнообразное содержание работы и требует бо­лее высокого уровня знаний и навыков. В противоположность расши­рению труда, здесь вовсе не обязательно выполнять большее количество рабочих заданий, но предполагается большая ответственность и само­стоятельность исполнителя.

Руководитель, решивший повысить уровень трудовой мотивации сво­их подчиненных за счет обогащения их труда, часто сталкивается с серь­езными трудностями. Эти трудности обусловлены специфическими особенностями той профессиональной деятельности, которую выполня­ют его подчиненные, — не всегда понятно, за счет чего можно добиться обогащения труда той или иной категории персонала. Целенаправлен­ная работа по воздействию на трудовую мотивацию подчиненных через обогащение их труда пойдет легче, если знать принципы, лежащие в ос­нове такой работы, и их воздействие на трудовую мотивацию. Посколь­ку нет и быть не может универсального рецепта относительно того, как обогащать разные виды работ, то полезно познакомиться с общими прин­ципами, которые могут быть применены в разных ситуациях.

Расширение и обогащение труда использовалось в таких крупней­ших компаниях США, как АйБиЭм, Дженерал Фудз, Проктер & Гэмбл и др. Широко известен опыт шведской компании Вольво, ус­пешно осуществившей широкомасштабную программу расширения и обогащения труда.

Потребности работников, на которые направлены основные принципы, лежащие в основе обогащения труда

Снижение степени контроля при снижении подотчетности/ ответственности

Ответственность и личные достижения

Расширение ответственности индивидов за свою работу

Ответственность и признание

Поручение индивиду полного естественного блока работ (модуль, раздел, область и т.п.)

Ответственность, достижения и признание

Наделение работника дополнительными полномочиями, правами; рабочей свободой

Ответственность, достижения, признание

Периодическое прямое информирование самого работника, а не его начальника

Поручение новых более сложных заданий, которые работник ранее не выполнял

Рост и обучение

Поручение индивидам специальных или специализированных заданий, позволяющих им стать экспертами

Ответственность, рост и продвижение/успех

Через некоторое время удовлетворенность рабочих работой повы­силась, и уровень прогулов и текучести кадров на заводе снизился. Хотя в результате автомобили стали обходиться дороже, улучшение качества и рабочих отношений убедило компанию продолжать про­грамму обогащения труда.

Ограничения и трудности, связанные с обогащением труда. Значительные трудности, мешающие использовать обогащение тру­да для воздействия на трудовую мотивацию работников, связаны с теми индивидуальными характеристиками (особенностями), которые опре­деляют восприимчивость или невосприимчивость людей к различным аспектам обогащения труда.

1. Некоторых работников не привлекает обогащение труда. Если они и получают удовольствие от работы, то это не обязательно является результатом содержания труда или формальной организации тру­да; оно скорее зависит от отношений с коллегами. Встает вопрос: какие работники реагируют более позитивно на обогащение рабо­ты? Одно из исследований 1 показало, что это люди с высокой по­требностью в достижении, поскольку обогащенные работы дают больше возможностей для достижения успеха. Людей, которых ус­пех волнует мало, обогащение работы напрягает и не приносит им удовлетворения.

2. Для некоторых работников обогащение труда может не представ­лять никакого интереса из-за ограничения возможностей общения. Работники допускают, что порученная работа может быть непри­ятной и скучной, но если обогащение труда предполагает сокраще­ние социальных контактов, снижение возможности общения, то это может быть совершенно неприемлемо для них.

3. Введение программ обогащения труда может иметь негативное вли­яние на многих работников, вызывая у них страх неудачи из-за возросшей сложности и ответственности выполняемой работы и не­желание зависеть от результатов работы других людей, поскольку обогащение труда предполагает большую степень кооперации. Для многих работников низкая ответственность, защищенность и отно­сительная независимость более важны, чем возможность расшире­ния прав и возможность роста при обогащенном труде. Обогащение труда — ценный метод воздействия на трудовую моти­вации, но руководство должно использовать его избирательно, учи­тывая индивидуальные характеристики подчиненных и ситуацион­ные переменные.

Повышение качества трудовой жизни . Концепция качества трудовой жизни направлена на оптимизацию психологического климата в организации, условий труда и отдыха работников. Основная цель — так изменить мотивационный климат на работе, чтобы человеческо-технолого-организационные взаимо­действия приводили к большему уровню удовлетворенности работой в организации, повышению готовности к сотрудничеству с руковод­ством, приверженности целям организации и заинтересованности в достижении высоких результатов.

Хорошей иллюстрацией работы, направленной на повышение ка­чества трудовой жизни, является уже приводившийся пример реорга­низации завода Вольво в Калмаре. Параллельно с проведением техно­логических изменений была поставлена цель повысить на заводе качество трудовой жизни через создание более «человеческой» обста­новки. Завод был спроектирован так, чтобы было много света, возду­ха и мало шума. Были оборудованы удобные раздевалки и специаль­ные «уголки для кофе» с коврами, где члены рабочих бригад могли отдохнуть во время перерывов.

Источники:
Как заставить людей работать на вас
Как заставить людей работать на вас Человек сам по себе является заложником своих потребностей, мотивов и ценностей. Они определяют его поведение и отношение к выполнению работы. Разгадав эту
http://www.management.com.ua/hrm/hrm264.html
Мотивация сотрудников
Мотивация как совокупность множества факторов, которые обусловливают, направляют и поддерживают усилия, затрачиваемые на поведенческие акты, исследование данного явления и его значение на предприятии. Содержание диспозиционных теорий мотивации труда.
http://otherreferats.allbest.ru/management/00188369_0.html
Разработка системы мотивации — 10 приемов
Разработка системы мотивации поможет повысить личные показатели работы сотрудника в среднем на 15-20%. Материальные и нематериальные стимулы.
http://blog.oy-li.ru/razrabotka-sistemy-motivatsii/
Рисунок 4
Рисунок 4.1. Мотивация работников через организацию работ Мотивирующие воздействия на работника оказывают не только традиционные средства стимулирования (денежные и моральные), но и
http://lo1.ru/gos/5/Content/4/4.3.htm

COMMENTS