Умение расставлять приоритеты

Time Management для персонального помощника. Как расставить приоритеты и все успеть

Зачастую многими сотрудниками, в том числе персональными помощниками руководителей и секретарями, «управляют» случайности. Последовательность действий сотрудников обычно определяется внешними факторами – распоряжениями руководства, просьбами коллег и т. д.

Вместе с тем, без четкого и осознанного планирования рабочего и личного времени невозможно стать успешным и эффективным специалистом.

Применяя Time Management, рекомендуется учитывать несколько принципов:

1) Понимание того, каким должен быть результат работы, на вы которую вы тратите время.

Что же нужно сделать для того, чтобы рациональнее использовать свое время? Прежде всего, следует понять, что означает для вас само это понятие – «рациональное использование времени». Рациональное, с точки зрения кого? Вас или вашего руководства?

Скорее всего, ваш ответ будет связан с тем, что при рациональном использовании рабочего и личного времени вы успеваете выполнять больше дел в срок и на высоком профессиональном уровне.

Поэтому надо четко понимать, что является критерием «высокого профессионального уровня» и что означает «в срок». Многие руководители не довольны качеством работы своих персональных помощников и секретарей из-за того, что результаты их работы их не устраивают. «Разрыв» в качестве происходит потому, что руководитель не достаточно четко ставит задачу сотруднику, думая, что сотрудник и так все должен знать, а сотрудник не всегда имея возможность уточнить критерии успешности выполнения задачи, выполняет ее так, как сам понял.

В качестве примера можно привести ситуацию, с которой столкнулась совсем недавно, когда в ответ на возражение подчиненного о том, что при постановке задачи отдельные ее аспекты, за которые стал спрашивать руководитель, даже не обсуждались, сам руководитель сказал: ну я же вам отправил небольшое письмо – задание, в котором намекал, как надо делать эту работу. К сожалению, помощник руководителя, такой постановки задачи не понял, и выполнил задание не так, как "намекал" его начальник.

Причины, по которым руководители не хотят тратить свое время на более подробное описание задач подчиненным, связаны с так называемой «лестницей компетентности». Она состоит из четырех ступеней.

Первая ступень — «неосознанная некомпетентность». Человек еще сам не понимает, что он чего-то не знает, или не умеет. По сути, все мы находимся на этом этапе в отношении видов деятельности, которые никогда не выполняли и не пробовали выполнять.

Совершив ошибку и признав ее, человек переходит на следующую ступень — «осознанная некомпетентность». Теперь он понимает, что чего-то не умеет, и начинает учиться, или искать дополнительную информацию. Однако дальнейшее развитие произойдет только при наличие определенной мотивации: если человеку неинтересно достигать успеха в этой деятельности, он просто ограничится осознанием своей некомпетентности.

На третьей ступени — «осознанная компетентность» — человек приобретает определенные знания и умения. Он сосредоточенно осуществляет каждое действие, постоянно контролируя его результаты. Так, человек, только получивший права на право вождения автомобиля, оценивает свои действия на соответствие правилам дорожного движения и того, чему его учил инструктор.

Выполняя постоянно в течение длительного времени какую-либо работу, которую сотрудник уже научился делать, его умение доводится до автоматизма, т.е. формируется устойчивый навык, который на этой ступени становится неосознанным (результаты исследований показывают, что для формирования навыка, необходимо отрабатывать те или иные действия не менее, чем в течение 21 дня). Это означает, что сотрудник перешел на высший уровень – «неосознанная компетентность». Так же водитель " со стажем" уже управляет автомобилем, что называется "на автомате", т.е. не задумываясь при этом, правильным является то или действие, или нет. Свою модель поведения за рулем он отработал еще на предыдущей ступени и теперь только использует ее, причем уже не осознанно.

Вот так и руководитель, много раз решая сложные задачи, приобретая уже автоматический навык выполнения тех или иных задач, не видит для себя необходимости в том, что бы «разжевывать» каждую новую задачу подчиненному.

Пример: руководитель дает задание своему помощнику – сотруднице, которая работает в компании около месяца, решить вопрос с оплатой штрафов по машинам, состоящим на балансе организации. Руководителю все понятно – к кому обращаться за информацией и как конкретно решить этот вопрос, поэтому он не считает нужным объяснять это и сотруднице. А вот она в замешательстве – на балансе компании более 20 машин, которые закреплены за разными структурными подразделениями и единая транспортная служба отсутствует. В итоге она начинает обращаться за информацией в каждое из структурных подразделений, чтобы выяснять – по каким машинам есть штрафы, а по каким – нет.

Руководитель не доволен тем, что сотрудник так много времени тратит на эту работу, если можно было все решить гораздо проще и получить практически полную информацию в бухгалтерии.

А вся проблема в этом примере состояла в том, что руководитель и его помощник находятся на разных уровнях лестницы компетенций и разрыв составляет более одного уровня. В этом случае получается разговор «глухого с немым». Для того, что бы руководитель и его подчиненный понимали вдруг друга, разрыв в уровнях лестницы компетенций должен составлять не более двух, в идеале одной ступени. Именно поэтому грамотные руководители либо уточняют у сотрудника, как он понял задачу (повтори, что именно тебе надо сделать? В какие сроки? К кому обратиться за дополнительной информацией в случае необходимости? Что должно быть в результате выполнения этой задачи? И т.д.), либо поручают постановку задачи другому сотруднику, более компетентному, чем данный подчиненный, но находящемуся не на четвертой, а на третьей ступени "лестницы компетенций".

Так как виноватым в ситуациях, когда руководитель не желает тратить свое время на разъяснение задачи сотруднику, чаще всего все равно оказывается подчиненный, то поэтому лучше самому сотруднику научиться грамотно «снимать» задачу с руководителя. В результате такой «обратной связи наоборот» (по всем правилам менеджмента построение обратной связи это компетенция руководителя), сотрудник должен уметь в краткой беседе с руководителем понять что именно будет критерием успешности выполнениям конкретной задачи, а также другие важные характеристики данной работы. В идеале следует использовать письменные коммуникации.

2) Умение планировать свое рабочее время.

Если сотрудник умеет выстраивать «обратную связь наоборот» и понимает, какие задачи являются наиболее важными и срочными, а на какие еще есть время, то он уже может осознанно заниматься планированием своего рабочего времени.

Планирование как составная часть тайм-менеджмента представляет собой подготовку к реализации поставленных целей, разработку комплекса мер по их достижению и структурированию рабочего и личного времени.

Разработка плана предполагает ответ на несколько вопросов, которые персональный помощник руководителя должен задать себе:

• основная цель периода (дня, недели, месяца и так далее);

• количество времени, имеющееся в распоряжении;

• последовательность выполнения задач в рассматриваемом периоде;

• необходимые подготовительные мероприятия, которые необходимо выполнить для реализации задачи.

Сотруднику необходимо четко представлять фонд времени, которым он располагает, это поможет четко выполнять свои обязанности и решить поставленные руководством задания. Это связано с тем, что план в целом представляет собой проект основных задач и действий, которые необходимо выполнить для достижения целей.

Пример: для определения фонда рабочего времени Елена – персональный помощник руководителя логистической компании, всегда учитывает затраты времени, не связанные с ее производственными операциями. К таким затратам времени она относит: непроизводительные потери времени; подготовительно-заключительное время, время на обслуживание рабочего места; время на отдых, личные надобности; перерывы технические, технологические, организационные. Проводя регулярные замеры времени и составляя так называемую «фотографию рабочего дня», ей удалось выяснить, что в действительности, к производственным затратам времени у нее относится 6,5 часов в день.

Существует несколько основных правил, которых необходимо придерживаться при планировании, особенно при составлении дневного плана:

планировать только 60% от общего времени, так как всегда существуют непредвиденные обстоятельства, которые могут внести коррективы в план;

учитывать результаты анализа ранее выполненных аналогичных работ и затрат времени на выполнение операций;

• планировать регулярно и системно;

• обязательно письменно фиксировать плановые задания;

• переносить несделанные или недоделанные дела по возможности только один раз;

• использовать лимитирование времени на выполнение конкретных задач;

• выделять наиболее приоритетные задачи;

• по возможности, делегировать задания другим сотрудникам или использовать механизм разовых поручений.

Исполнение этих правил поможет оптимально составлять план на различные периоды. Однако одним из наиболее важных является дневной план, который создает обзор дел дня и помогает наиболее эффективно распределять время. Формировать план рекомендуется преимущественно в конце предыдущего дня или в начале следующего. Выбор метода планирования может зависеть от разных факторов.

Пример: Светлана – секретарь генерального директора небольшой торговой компании, ранее работала секретарем директора, который приходил на работу не ранее 10 – 10.30. Так как ее рабочий день начинался в 9 утра, то этот час – полтора в начале рабочего дня она обычно посвящала планированию дел на текущий день. Однако в новой компании, генеральный директор приезжает на работу уже в 8.45 и поэтому Светлане пришлось изменить технику планирования дел и перейти к планированию дел на следующий день в конце текущего дня, посвящая этому последние рабочие часы.

Для разработки плана рабочего дня можно воспользоваться методом «Альпы», который предполагает реализацию следующих пяти стадий, базирующихся на использовании основных принципов и правил планирования рабочего времени (данный метод может быть использован и для разработки плана рабочей недели):

составление полного перечня планируемых работ на текущий день. Этот перечень должен быть составлен с учетом предварительного распределения работ по приоритетности их выполнения (А, Б, В).

• определение планируемой продолжительности каждой из намеченных к выполнению работ и общего бюджета рабочего времени.

• резервирование рабочего времени с учетом соотношения 60:40;

• принятие решений по делегированию работ, намеченных сотрудником к исполнению;

• контроль и перенос несделанного на следующий период.

Контроль выполнения заданий и использования рабочего времени является последним пунктом в системе индивидуального планирования. Осуществление контрольных мероприятий позволяет сотруднику получить необходимую информацию для проведения анализа структуры фактических затрат рабочего времени и приступить к поиску возможных путей совершенствования своей работы.

Важной составляющей эффективной деятельности любого сотрудника является его умение принять решение о том, каким из задач, стоящих перед ним, следует придавать первостепенное, второстепенное значение в практике повседневной работы. Каждый день руководителю приходится принимать решение об установлении приоритетов решаемых задач и проблем. В этой связи актуальным для менеджера индустрии гостеприимства является умение сознательно устанавливать однозначные приоритеты, последовательно и системно выполнять задачи, включенные в план, с соответствующей очередностью выполнения.

В практике повседневной работы сотрудникам не рекомендуется первоначально браться за решение самых простых и легких задач, которые требуют минимальных затрат рабочего времени. Следует приступать к решению задач, сообразуясь с их значением и важностью.

Это положение подтверждается известным принципом Парето или принципом 80:20. В общем виде данный принцип свидетельствует о том, что внутри данной группы или множества отдельные малые части обнаруживают намного большую значимость, чем это соответствует их относительному удельному весу в этой группе. Перенесение содержания принципа на рабочую ситуацию означает, что в процессе работы за первые 20% расходуемого времени руководителем достигается 80% итогового результата. Остальные 80% затраченного времени приносят ему лишь 20% общего итога работы. Следовательно, руководителю рекомендуется первоначально решать немногочисленные важные проблемы, а затем – многочисленные второстепенные.

3) Умение расставлять приоритеты при распределение рабочего времени.

Следующим шагом в планировании является расстановка приоритетов, то есть принимать решения относительно того, какие из задач являются первостепенными, и те задачи, выполнение которых целесообразно отложить или перепоручить. В связи с этим необходимо уметь сознательно устанавливать приоритеты, последовательно исполнять поставленные задачи, а также соблюдать очередность их исполнения.

Персональному помощнику руководителя целесообразно браться за выполнение задач, сообразуюсь с их важностью, а не браться за выполнение самых простых задач, требующих минимальных усилий и затрат времени.

Принцип Парето лежит в основе АБВ-анализа, согласно которому доли в процентах более важных (А), менее важных (Б) и не важных (В) дел в их общем количестве остаются в целом неизменными. Это положение позволяет условно разделить весь объем работы руководителя на три группы задач: А, Б и В — в соответствии с их значимостью с точки зрения достижения поставленных целей.

Принятие персональным помощником руководителя правильного решения по приоритетности выполнения намеченных мероприятий обеспечивает:

• работу только над действительно важными и необходимыми задачами;

• решение задач в соответствии с их неотложностью;

• достижение поставленных целей наилучшим образом (с наименьшими ресурсными потерями) и с учетом складывающихся обстоятельств;

• исключение работ, которые могут быть выполнены другими исполнителями.

В Time Management под умением формализовывать понимается такой прием, как письменная фиксация всех планируемых видов работ, а также результатов их выполнения. Многие «новички», сами для себя выделяя, что из данной задачи важно, а что нет, что фиксировать, а что нет, упускают важную информацию, думая, что она уже никогда больше не понадобится. Именно поэтому важным навыком любого сотрудника, а особенно персональные помощники руководителя, является умение фиксировать информацию, использованную или полученную при выполнении задания. Для того чтобы не запутаться во всем многообразии такой информации рекомендуется использовать персональные папки в зависимости от решаемых дел – либо в компьютере (но обязательно иметь резервные копии), либо в блокнотах, тетрадях и т.д.

Следует сохранять всю переписку по электронной почте, связанную с тем или иным видом работ, клиентов, партнером и т.д. Желательно не засорять этими письмами свою рабочую почту, а копировать переписку и сохранять ее в виде текстовых файлов в соответствующих папках с названием компании партнера, фамилии ее руководителя или использовать другой, более привычный для вас подход к названию данных папок. Важно, чтобы в вашей классификации смогли разобраться в случае необходимости (вашей болезни, отпуска и т.д.) другие сотрудники.

5) Умение планировать выполнение заданий с учетом графика индивидуальной работоспособности.

Все мы имеем свои циклы работоспособности – периоды подъема сменяются периодами спада. «Жаворонки» могут начинать работать с самого раннего утра, а «совам» необходимо время, для того чтобы проснуться, но зато они высокопродуктивны вечером и ближе к ночи, когда «жаворонки» уже готовятся отойти ко сну или уже спят. Наибольшее внимание в Time Management персональных помощников руководителя следует уделять внутрисуточным колебаниям работоспособности.

Проведенные исследования в области трудовой работоспособности позволили выявить следующие периоды повышенной и пониженной работоспособности:

• к периодам повышенной работоспособности относятся периоды: 5-6 часов утра, 11-12, 17-18, 23-24 часа;

• к периодам пониженной работоспособности относятся периоды: 8-9 часов утра, 14-15, 20-21 часа.

Однако это, что называется «средняя температура по больнице». Для того чтобы уметь грамотно использовать свои уникальные возможности, следует провести собственные исследования. Лучше всего это делать в выходной день или во время отпуска. Выстроив собственную ритмику трудоспособности, вы сможете быстрее и эффективнее выполнять действительно важные задания в периоды подъема вашей трудоспособности, и грамотнее использовать время в периоды спада трудоспособности. В такие периоды лучше максимально снизить нагрузку, в идеале немного отдохнуть, помня о том, что чем глубже торможение нервной системы при спаде, тем быстрее она восстановится.

6) Умение эффективно отдыхать и восстанавливаться.

Удивительно, но факт – многие считают, что отдыхают, если закончив с рабочим письмом, они с чашкой кофе (если это возможно на работе) по прежнему сидят за компьютером, но уже отвечают на личные письма или просматривают сайты, качающиеся личных вопросов. Но ваш организм никакой разницы при этом, не видит – вы, как сидели за компьютером, так и продолжаете сидеть, т.е. вероятно продолжаете работать.

Если оценивать эффективность организации отдыха с точки зрения полезности для организма, то можно построить следующую шкалу:

• 1 балл — оставаясь на том же рабочем месте, в той же позе (сидя), глядя в тот же компьютер, напрягая тот же интеллект — почитать что-то не по работе в Интернете.

• 2 балла — оставаясь на том же рабочем месте, отвернувшись от компьютера, поговорить с коллегой на нерабочие темы.

• 3 балла — дойти до «курилки» и обсудить там рабочие и нерабочие вопросы; выпить чаю с коллегами. Вы сменили местоположение, возможно — сменили темы, которыми "озадачен" ваш мозг.

• 4 балла — выйти из офиса на улицу, полюбоваться на синее небо и зеленые деревья, полностью отключиться от офисной среды.

• 5 баллов — выйти на улицу, сделать несколько простых упражнений, позволяющих размять суставы, дать отдых уставшим от монитора глазам, полностью забыть обо всех рабочих проблемах.

Лучше всего, по возможности, придерживаться определенного графика отдыха. Например, мой первый руководитель для нас, молодых сотрудниц – выпускниц вуза использовал правило «с без десяти до ровного». Это означало, что последние десять минут каждого часа отводились на личные нужды (попить чаю, позвонить по личным вопросам, выйти на улицу и подышать свежим воздухом, а кому нужно – покурить и т.д.).

Главное правило в планировании времени отдыха состоит в том, что паузы необходимо делать до того, как силы закончатся, т.к. усталость легче предупредить, чем потом ее преодолевать. Для этого следует чаще менять виды деятельности, а также форму их выполнения.

Пример: Татьяна – секретарь директора в консалтинговой компании, разработала для себя следующий план работ на каждый час: 15 минут сидя за компьютером отвечая на рабочие письма, 10 минут у ксерокса или стоя разговаривая по телефону, 10 минут разнести корреспонденцию по отделам или выполнить другие поручения, руководителя, 15 минут за компьютером, выполняя задание руководителя, и последние 10 минут часа – отдых (зимой — 2 раза подняться и спуститься по лестнице (офис расположен в трехэтажном деловом центре), а летом – выйти на 5 минут на улицу подышать свежим воздухом и 5 минут — выпить чай или позвонить по личных делам).

Выполняя эти несложные приемы, и четко структурируя время труда и отдыха, вам проще будет сохранить работоспособность на высоком уровне и предупредить наступление усталости.

Таким образом, четко понимая как именно надо выполнять поставленные задачи (умение «снимать задачу в руководителя») и грамотно распределять время на их выполнение с учетом индивидуальной кривой работоспособности вы сможете гораздо более эффективно справляться со своей работой и успевать все рабочие вопросы решать вовремя и на хорошем профессиональном уровне.

Новости

Актёрское мастерство для оратора

"Тайм-менеджмент 2.0". Создаем свою систему личной эффективности

Сила слова. Риторика и ораторское мастерство

Результативная встреча. Техники управления клиентом

Техники ведения жёстких переговоров

Техники ведения жёстких переговоров

"Тайм-менеджмент 2.0". Создаем свою систему личной эффективности

Подписаться на новости

Любое использование информации, размещённой на сайте, в том числе копирование, распространение, передача третьим лицам, опубликование или иные действия, считающиеся использованием в соответствии со ст. 1270 ГК РФ, без письменного согласия ООО «Ораторика Групп» (или иного владельца исключительных прав) не допускается за исключением случаев, предусмотренных ГК РФ.

И н т е р в ь ю

Екатерина Горохова: умение расставлять приоритеты

Елена Эйбшиц беседует с Екатериной Гороховой по случаю назначения ее генеральным директором компании Kelly Services (Швеция).

Екатерина Горохова окончила Санкт-Петербургский технический университет по специальности «инженер-физик».

C 1992 по 1999 год занимала ряд высоких позиций в области продаж в компании Unilever: от Key Account Manager до Business Unit Manager, отвечая за развитие продаж в Санкт-Петербурге, в Сибири и в районах Центрального Черноземья.

C 1999 года занимала должность директора Санкт-Петербургского отделения Kelly Services CIS.

В 2001 году назначена генеральным директором Kelly Services (Швеция) и вступила в эту должность с 1 октября 2001 года в Стокгольме.

— Это довольно редкий случай, когда российского топ-менеджера назначают руководителем западной компании?

— Это действительно редкий случай. Россия всегда считалась страной, в которой нет экспертизы в менеджменте. И мне повезло, что часть моей карьеры складывалась в иностранных компаниях, в серьезных компаниях, где менеджменту посвящалось довольно много времени, и меня очень серьезно этому учили. И практика была, и возможность тренироваться.

— Ваша карьера — это карьера в рекрутинге или карьера в менеджменте?

— Безусловно, моя карьера — это карьера в менеджменте. В рекрутинге я всего лишь два года.

— Может быть отдельная карьера в рекрутинге?

— Любой руководитель все-таки в первую очередь — руководитель, неважно в какой индустрии он работает. Моя карьера — это, скорее, карьера руководителя, нежели карьера консультанта, потому что, будучи консультантом, наверное, трудно делать какую-то карьеру в менеджменте. Консультант и менеджер — совершенно разные профессии. Поэтому рекрутинг является той отраслью, в которой я работаю, в которой я руковожу и которую я продвигаю. И тем не менее я занимаюсь менеджментом.

— Ну, как боюсь? Конечно, боюсь, потому что это другая страна, абсолютно другая ментальность людей, боюсь, потому что в Швеции — социализм, и они привыкли к такой ленивой комфортной жизни, что там невозможно умереть с голоду, и они не умеют быть настолько динамичными, насколько динамичными могут быть русские и американцы. Но люди — они везде люди, их можно мотивировать одними и теми же вещами.

— Вы считаете, что нет принципиальной разницы между мотивацией в России и, скажем, в Швеции?

— Безусловно, люди в России в большей степени заинтересованы и мотивируются деньгами, потому что в нашей стране жизнь сложнее, гораздо менее обеспечена, гораздо более рискованна, у нас гораздо легче остаться без работы и без средств к существованию. В Швеции невозможно людей мотивировать деньгами: чем больше ты зарабатываешь, тем больше налоги, тем менее выгодно тебе работать. Но принципиальной разницы нет, потому что я считаю, что люди, какими бы они ни были, где бы они ни жили, — ну, может быть, за исключением восточных стран, совсем других по духу, — все люди хотят быть результативными, всем людям нравится побеждать, чего-то добиваться, добиваться успеха.

— А деньги символизируют победу?

— Денег надо ровно столько, чтобы комфортно жить в той или иной стране. Деньги не мотивируют. Деньги являются некой базой для нормального существования, а мотивируют собственная карьера, умение добиваться результатов, хороший коллектив, хорошие отношения с руководством, с коллегами и т.д. С этой точки зрения, я думаю, там люди — точно такие же.

— Вы знакомы с коллективом, с которым вам предстоит работать?

— Мы встречались один раз. Это совершенно другие люди, другой коллектив, гораздо старше того коллектива, который есть здесь. Вообще, что интересно в отношении Швеции, они — командные по духу, это очень хорошо. Русские, в принципе, это немножко — лебедь, рак и щука, хотя сколотить команду можно и у нас.

— Наверное, поэтому со шведами легче работать?

— В этом смысле да. Я думаю, что, скажем, нацеливать команду на результат будет в чем-то проще. Здесь очень важно, каково соотношение командной и индивидуальной работы. Ведь очень многие люди часто подменяют понятия: они свои собственные промахи и плохие результаты перекладывают на команду и считают, что другие члены команды должны компенсировать их недоделки.

— А что вы считаете успехом в менеджменте? В чем видите ваш успех? Это — высокие финансовые показатели или имидж фирмы? Или то, что вы создали команду, или то, что вы нашли хороших клиентов?

— В бизнесе цель, наверное, всегда одна. Цель — это прежде всего финансовые результаты; любая цель в бизнесе направлена на получение денег, либо сейчас, либо через пять лет, но, так или иначе, на какое-то серьезное получение денег или дивидендов для своих акционеров. Другое дело, какими путями этого добиваться. Мой успех, в общем, в том, что я действительно полагаюсь на команду, много вкладываю в нее, и для меня очень важно, чтобы команда четко понимала цель и наш путь к этой цели. Я вкладываю много в то, чтобы научить людей, которые чего-то не понимают, чтобы они овладели какими-то знаниями и навыками, чтобы к этой цели прийти.

— А как подбирались люди? Те, кто с самого начала хотели работать на эту цель, или вы как-то специально мотивировали их?

— Мотивировала. Здесь очень важно замотивировать.

— А как вы собираетесь мотивировать шведов? Есть какая-то накатанная дорожка? Или вы будете просто следовать тому, что уже есть?

— Нет, я, безусловно, не буду следовать тому, что уже есть. Я попытаюсь, конечно, разобраться в том, что есть, потому что людям обязательно надо дать поверить в то, что что-то они делали хорошо, дать им понять, что уважаешь их за то, что они уже делали. Иначе они могут обидеться, озлобиться с самого начала. Это неправильно. Будет очень трудно построить какой-то диалог с ними после этого. Другое дело, что, конечно, на сегодня у меня гораздо более высокие цели и стандарты, чем у них.

— Почему вы так считаете?

— Иначе бы они добились больших результатов. Я видела, сколько людей они интервьюируют в день. Мы интервьюируем в пять раз больше. У нас здесь и в Москве — кипящий организм. Когда идут проекты, ощущается пульс компании. Там все немного slow — медленно: вот кофе попили, вот поработали. Хотя, может быть, и правильно, только медленно, без энтузиазма, без какого-то «драйва», и это надо поменять. Для этого надо показать другие цели, и показать, как мы это можем сделать вместе с ними.

— Цели поставлены головной компанией, или вы сами будете формулировать их?

— Головной компанией цели, безусловно, поставлены, но они не очень амбициозны. И мне пока сложно говорить, какие цели я хотела бы поставить для себя. Мне всегда хочется ставить цели бульшие, чем есть в бюджете компании, потому что иначе неинтересно. Всегда хочется ставить цели, которые немножко выше того, что от тебя ожидают.

— В Unilever, по-моему, вы занимались продажами? А вы по своей натуре человек, которому интересно продавать продукт?

— Продавать для меня означает продвигать, это некоторое свойство души, когда ты все время ищешь новые возможности, идешь, охватываешь новые перспективы… в чем угодно.

— Вы изучали конкурентную ситуацию в Швеции?

— В двух словах да, изучала. Она не в пользу Kelly, прямо скажем. Сегодня Kelly находится в Швеции не на самом высоком уровне. С одной стороны, это плохо, это говорит о том, что у Kelly сегодня слабая позиция. С другой стороны, это хорошо, так как означает, что раз конкуренция сильно развита, значит, рынок находится на подъеме. Поэтому придется конкурировать. А что делать? Зато есть рынок, рынок обучен, и здесь есть свои преимущества.

— Вашими заместителями там будут шведы. Вы не боитесь реакции отторжения с их стороны? Грубо говоря, вы приезжаете, как у нас было в советские времена, на предприятие, которое находится в провале, с другого предприятия назначают успешного руководителя, чтобы вывести его из завала, — а там сидят местные работники, которые этим не очень довольны.

— Когда вы пришли в Петербургское отделение Kelly, вы ставили перед собой задачу сохранить людей? Ведь бывают разные подходы. В некоторых случаях считается, что эти люди уже здесь работают, они привыкли, может быть, проще их «улучшить». Другие считают, что этих всех надо убрать, а нанять новых, с которыми заново работать.

— У меня нет такой психологии, что всех надо уволить. Но в любом случае команде нужна свежая кровь. Я привлекла свежую кровь. Не могу сказать, что удерживала всех людей, которые хотели уйти, это — нормальный процесс. Бывает, что люди неправильно замотивированы и плохо работают, потому что им чего-то не объяснили, не показали, и, может быть, надо что-то немножко подправить, и они уже заработают по-другому. Но свежая кровь все равно нужна, ведь свежие люди приносят новые знания, расширяют горизонты даже у тех людей, которые уже давно здесь работают. Поэтому нужно какое-то разумное сочетание старых и новых сотрудников.

— А что вы думаете по поводу мужского и женского стиля в менеджменте? Такое деление существует? У вас, наверное, в основном женский коллектив? Легче ли вам руководить женщинами, чем мужчинами, или вам безразлично, кем руководить?

— Лично мне, пожалуй, даже безразлично. Хотя, в общем-то, женщинами руководить, наверное, в чем-то сложнее. Мужчины привыкли к более простым четким руководствам, тезисам, идеям. Они не ищут двойного, тройного смысла в чем-то. Женщины обычно пытаются где-то что-то «усмотреть», обсудить это в кулуарах и вынести на свой суд. Все это больше свойства женского менталитета — интуиция, поиски двойного смысла. Необходимо убрать полностью эту часть, она сторонняя, она не нужна в бизнесе. В бизнесе не нужны интриги. Не могут существовать в нормальном коллективе интриги! Убрать эти интриги, убрать кулуарные разговоры — на это нужно время; с мужчинами на это времени тратить не надо. Скорее всего, им это не интересно — у них есть задачи, они работают.

— Не происходит столкновения амбиций? Считается, что у женщины амбиций меньше, во всяком случае, до недавнего времени так считалось. Когда вы руководите мужчинами, не происходит столкновения амбиций: как это ими, мужчинами, руководит женщина?

— Здесь у меня женский коллектив, в Unilever на 70% был мужской, не знаю, может быть, надо было тех мужчин спросить об этом, но, на мой взгляд, нет. Если они видят, что ими руководит профессионал, то это не вызывает проблем.

— А из чего складывается хороший руководитель?

— Умение ставить цель, умение мотивировать людей на достижение этой цели, умение обучать людей, создавать команду для достижения этой цели и т.д.

— А вот вы сами лично считаете себя организованным в работе человеком? Или вам все время не хватает времени?

— Я не могу сказать, что это — моя самая сильная черта. Я, пожалуй, лучше организую других, чем себя. Например, очень четко расставляю приоритеты, я никогда не провалюсь по важным делам, хотя могу провалиться на мелочах.

— Что бы вам хотелось пожелать службам управления персоналом предприятий, работающих в России?

— Скажу, наверное, как человек, занимающийся продажами: больше пользоваться услугами аутсорсинга, не пытаться брать все на свои плечи, больше учитывать и использовать западные технологии, потому что западный опыт очень далеко ушел вперед по эффективности управления бизнесом, и в том числе персоналом. В этой ситуации лучше меньше полагаться на собственное чутье и больше — на те законы, знания и методики, которые существуют на Западе. Глоссарий

«Драйв» (англ. — drive) — задор, энергичность, настойчивость в достижении цели.

© Интернет-проект «Корпоративный менеджмент», 1998–2017

Умение расставлять приоритеты

1 июня стал для Всероссийского Детского Центра «Смена» в Анапе не только Днем защиты детей, но и 30 днем рождения. Для выступления на грандиозном открытии «Юбилейной смены» были приглашены различные творческие коллективы и артисты. Самыми долгожданными из них были, конечно же, ярчайшие участники главных вокальных проектов страны «Голос» и «Голос. Дети», а именно: Ваня Чебанов и Ярослав Дронов, а также Софья Бровко, Мария Стамова, Егор Пятницын, который, кстати, будет отдыхать вместе с ребятами до конца смены.

2 июня Ярослав Дронов и Ваня Чебанов стали героями пресс-конференции, которая довольно быстро приобрела характер дружеского диалога.

Как вам давалась учеба в школе?

Ярослав Дронов: «Я много пропускал. До 15 лет все время болел бронхиальной астмой, а когда был здоров, пропадал на выступлениях. Но были такие предметы, которые действительно нравились. По ним у меня стабильно выходили «пятерки». Это история, литература и, конечно, музыка»

Ваня Чебанов: «В школе я был, можно сказать, главным хулиганом на районе. Как-то даже хотели сжечь расписание, чтобы не учиться, но ограничились тем, что просто спрятали его. А еще у меня была идея забетонировать учительницу по химии в лаборантской. В 8 классе меня даже хотели отправить в школу «для особо одаренных», но, слава богу, пронесло. Но последние два года я вдруг начал получать удовольствие от учебы, и в итоге до красного аттестата мне не хватило каких-то четырех «пятерок».

Когда и где состоялся ваш первый сольный концерт?

Ярослав Дронов: «Как ни странно, но это произошло буквально несколько дней назад, 20 мая, в Крокус Сити Холле в Москве».

Ваня Чебанов: «Просто посмотрите на YouTube ролик «Как все начиналось» или «Ванятка», там вы найдете ответы на этот и на многие другие вопросы. Каждый раз, пересматривая его, я смеюсь от души и вам желаю того же».

Кому или чему посвящена татуировка на руке, Ваня?

Ваня Чебанов: «Когда парнишка из Барнаула поехал покорять Москву, все, конечно же, отнеслись к этому скептически. И я решил: теперь я просто обязан сделать это. А татуировка стала для меня своеобразной напоминалкой, ведь она гласит: «У тебя все получится, точно получится».

Как вы совмещаете карьеру с личной жизнью?

Ваня Чебанов: «Мы обычные люди, у нас есть то, что называется личной жизнью, просто наша профессия подразумевает публичность. Поэтому уже начинаешь расставлять приоритеты и использовать свое время более грамотно».

Ярослав Дронов: «Полностью согласен с Ваней. Хочется подытожить его слова цитатой: «Нужно научиться отличать главное от важного».

Ваша жизнь очень насыщенная, но все же, есть ли то, чего вам не хватает?

Ярослав Дронов: «Сначала ты думаешь, что не хватает всего: денег, славы, любви, сил. Но потом осознаешь, что ты просто бесишься с жиру и не видишь, насколько твоя жизнь прекрасна. Ведь ты живой и здоровый, просыпаешься утром, в моем случае, можешь петь. Так что могу сказать, что у меня все отлично.

Ваня Чебанов: «Мне было 17, когда я уехал в Москву. До этого самые близкие отношения у меня были с бабушкой. И, наверное, поэтому мне не хватает родительской любви сейчас. Порой так хочется приехать в родной дом и ощутить то, чего не получил в детстве. Цените свою семью».

Не только присутствующие на встрече задавали вопросы гостям. Ваня Чебанов, например, поинтересовался у зала, какую музыку предпочитает слушать молодежь. В ответ прозвучали такие русские исполнители и группы, как IOWA, Пицца, Макс Корж, Сплин.

Пресс-конференция дала сменовцам великолепную возможность пообщаться с интересными успешными людьми, взять у них автограф, сделать фотографии и просто обнять. Артисты признались, что общения в такой неформальной естественной обстановке всегда не хватает и что они очень рады диалогу с представителями ведущей молодежи страны.

Россия, 353408, Краснодарский край, Анапа, Сукко,

улица Приморская, дом 7

№ 109 «Анапа-Сукко» до остановки «Голубая долина». Стоимость проезда

Источники:
Time Management для персонального помощника
Тренинговая компания ORATORICA. Бизнес- тренинги от лучших бизнес-тренеров России: публичные выступления, ораторское мастерство, ораторское искусство, коммуникативные тренинги, управление персоналом, деловое письмо, переговоры. Организация и экспертное сопровождение корпоративных мероприятий. Консалтинговые услуги.
http://www.oratorica.com/news/articles/time_management_persona
И н т е р в ь юЕкатерина Горохова умение расставлять приоритеты
И н т е р в ь ю Екатерина Горохова: умение расставлять приоритеты Елена Эйбшиц беседует с Екатериной Гороховой по случаю назначения ее генеральным директором компании Kelly Services
http://www.cfin.ru/press/pmix/2001-6/03.shtml
Умение расставлять приоритеты 1
умение расставлять приоритеты 1 июня стал для Всероссийского Детского Центра «Смена» в Анапе не только Днем защиты детей, но и 30 днем рождения. Для выступления на грандиозном открытии «Юбилейной
http://smena.org/press/news/2015/06/03/news_375.html

COMMENTS