Управление персоналом организации

Организация производства

Управление персоналом

2. Система управления персоналом

3. Способы управления персоналом

4. Функции управления персоналом

5. Стратегия управления персоналом

6. Структура управления персоналом

7. Оценка управления персоналом

8. Анализ управления персоналом

9. Улучшение управления персоналом

10. Технологии управления персоналом

11. Примеры управления персоналом

12. Принципы управления персоналом

13. Организационная и многофункциональная системы управления

14. Система управления персоналом организации

15. Забугорный опыт управления персоналом

Система управления персоналом

2) технологии развития персонала, объединяющие обучение, карьеру и формирование кадрового резерва;

3) технологии оптимального использования персонала, включающие оценку, мотивацию, нормирование труда.

2) нормативно-справочных материалов, устанавливающих нормы, правила и способы, применяемые при решении задач организации труда и управления персоналом.

2. способы, определяющие направления развития системы управления персоналом.

— научно-техническая цель — обеспечение данного научно-технического уровня продукции и разработок, также увеличение производительности труда за счет совершенствования технологии;

— производственно-коммерческая цель — создание и реализация продукции либо услуг в данном объеме и с данной ритмичностью (обеспечивающие экономическую цель договорные обязательства, госзаказы и т. п.);

— соц цель — достижение данной степени ублажения соц потребностей работников.

— определение состава функций управления, позволяющих воплотить цели системы;

— формирование состава подсистем;

— установление связей меж подсистемами;

— определение прав и ответственности подсистем;

— расчет трудозатратности функций и численности подсистем;

— построение конфигурации оргструктуры.

— исходя из убеждений организационно-структурного состава, другими словами наличия органов гос власти и управления, исследовательских и учебных институтов и организаций, призванных делать эти задачки и функции.

— контроль за исполнением законов и других нормативных документов;

— выработка и реализация политики в вышеназванной области.

2) другие профсоюзы демократической ориентации — объединяют 300—350 тыс. человек, входящих в 25 официально зарегистрированных и столько же незарегистрированных других профсоюзов. Появились на волне массовых забастовок лета 1989 г.;

3) локальные профсоюзы — малочисленные, организационно обособленные в масштабах городка (к примеру, С.-Петербурга);

4) профсоюзы работников негосударственного сектора: их около 10, они объединяют до 3 млн. человек, занятых в негосударственном секторе, также самих бизнесменов. Эти профсоюзы, быстрее, способствуют развитию предпринимательства, чем защищают права наемных работников.

— борьба с бедностью;

— разработка и принятие интернациональных трудовых норм в виде конвенций и советов для воплощения принятой политики;

— помощь странам-участницам в решении заморочек занятости и сокращения безработицы;

— защита прав человека;

— борьба с бедностью, за улучшение актуального уровня трудящихся, развитие общественного обеспечения;

— разработка программ в области улучшения критерий труда и производственной среды, техники безопасности и гигиены труда, охраны и восстановления среды;

— разработка мер по защите более уязвимых групп трудящихся (дам, молодежи, трудящихся-мигрантов).

— региональные конференции созываются при необходимости и способности для обсуждения вопросов, представляющих энтузиазм для данного региона;

— отраслевые комитеты рассматривают социально-трудовые трудности, соответствующие для отдельных более принципиальных и массовых отраслей в сфере экономики;

— исполнительным органом МОТ являются Административные советы. Состав совета включает 56 членов: 28 представителей правительства, 14 трудящихся и 14 бизнесменов;

— Международное бюро труда (МБТ) является неизменным секретариатом МОТ, ее административным, исполнительным, исследовательским и информационным центром.

Отличительная черта Интернациональной организации труда — ее трехсторонняя структура, в рамках которой осуществляются переговоры меж правительствами и организациями трудящихся и бизнесменов. Делегаты этих 3-х групп, как было обозначено выше, представлены и совещаются на равных основаниях на всех уровнях МОТ.

-поддержка развития и реформирования социальной инфраструктуры и системы общественного обеспечения;

— предоставление консультаций при разработке законодательства в социально-трудовой сфере;

— консультации по проведению активной политики на рынке труда;

— улучшение труда и жизни, защита трудящихся от злосчастных случаев;

— подготовка управленческих кадров и содействие развитию малых и средних компаний;

— поддержка развития общественного партнерства, сначала, независящих профсоюзов и организаций работодателей, также трехсторонних институтов, содействующих соц диалогу меж государством и соц партнерами.

б) мотивационную свободу, при которой субъект управления должен отыскать обоснованные мотивы, побуждающие объект управления к выполнению планов либо заданий;

в) высшую степень свободы, при которой субъект управления должен с внедрением логики и психологии сформировывать способ воздействия на относительно независящий объект управления, ставя во главу угла исследование психического портрета управляемой личности и тенденции ее развития. Для объекта управления в данном случае ублажение первичных физиологических потребностей не является приоритетным, для него важнее ублажение высших потребностей (самореализация, самовыражение).

2. В критериях становления рыночных отношений усиливается роль психических способов управления персоналом. Потому следует приступить к исследованию характеристик психического портрета личности и принятию решений с учетом этих характеристик.

3. Принятые в текущее время другие способы управления персоналом — административные, экономические и социально-психологические — следует поменять способами принуждения, побуждения и убеждения, которые построены на степени свободы личности, соотношение которых определяется критериями, к примеру, 4:4:2.

4. Требования к совершенствованию организации труда должны формироваться на базе новых принципов управления персоналом.

• определение средств, форм и способов воплощения поставленных целей;

• компанию работы по выполнению принятых решений;

• координацию и контроль за выполнением намеченных мероприятий;

• неизменное улучшение системы работы с персоналом.

• развитие организационной структуры и морального климата предприятия, содействующих проявлению творческой активности каждого работника;

• лучшее внедрение потенциала работников и его вознаграждение;

• обеспечение гарантий социальной ответственности организаций перед каждым работником.

• анализ имеющегося кадрового потенциала и планирование его развития с учетом перспективы;

• оценка и обучение кадров,

• содействие адаптации работников к нововведениям,

• создание социально комфортабельных критерий в коллективе,

• решение личных вопросов психической сопоставимости служащих и др.

— формирование идеологии и принципов кадровой работы, т. е. идеология кадровой работы должна быть отражена в виде документа и реализоваться в ежедневной работе всеми руководителями структурных подразделений организации начиная с управляющего организации. Этот документ должен представлять собой набор этических, не подлежащих нарушению норм в работе с кадрами организации. По мере развития организации и конфигурации наружных критерий кадровой работы организации он может уточняться;

— определение критерий для обеспечения баланса меж экономической и социальной эффективностью использования трудовых ресурсов в организации.

• планирование потребности организации в персонале;

• прогнозирование сотворения новых рабочих мест с учетом внедрения новых технологий;

• организация вербования, отбора, оценки и аттестации кадров, профориентация и трудовая адаптация персонала;

• подбор и расстановка кадров;

• разработка систем стимулирования и мотивационных устройств увеличения заинтригованности и удовлетворенности трудом, оплаты труда;

• рационализация издержек на персонал организации;

• разработка программ развития персонала в целях решения не только лишь нынешних, да и будущих задач организации на базе совершенствования систем обучения, служебного продвижения работников.

• планирования характеристик производительности труда и трудозатратности производственных программ;

• анализа и контроля трудовых характеристик;

• совершенствования организации труда;

• организационных структур и штатных расписаний.

• отдел обучения и развития;

• отдел оценки персонала и оплаты труда;

• отдел социальной защиты и другие отделы социальной инфраструктуры;

• отдел охраны труда и техники безопасности;

• отдел охраны среды;

• отдел организации труда, производства и управления;

• отдел научно-технической инфы;

• патентно-лицензионный отдел, бюро рационализации и изобретательства.

• разработка стратегии управления персоналом;

• анализ кадрового потенциала;

• анализ рынка труда;

• организация кадрового планирования;

• планирование и прогнозирование потребности в персонале;

• поддержание связи с наружными источниками, обеспечивающими компанию кадрами.

• организация собеседований, оценки, отбора и приема персонала;

• учет приема, перемещений, поощрений и увольнений персонала;

• проф ориентация персонала;

• организация оптимального использования персонала;

• управление занятостью персонала;

• делопроизводственное обеспечение системы управления.

• анализ и регулирование отношений управления;

• управление производственными конфликтами и стрессами;

• соблюдение этических норм отношений;

• управление взаимодействием с профсоюзами.

• соблюдение требований экономики труда;

• соблюдение требований технической эстетики;

• охрана труда и техника безопасности;

• военизированная охрана организации и отдельных должностных лиц.

• переподготовка и увеличение квалификации персонала;

• введение в должность и адаптация новых работников;

• оценка кандидатов на свободную должность;

• текущая повторяющаяся оценка кадров;

• организация рационализации и изобретательства;

• реализация деловой карьеры и служебно-профессионального продвижения;

• организация работы с кадровым резервом.

• нормирование и тарификация трудового процесса;

• разработка систем оплаты труда;

• разработка форм роли персонала в прибыли и капитале;

• разработка форм морального поощрения персонала;

• организация нормативно-методического обеспечения системы управления персоналом.

• управление жилищно-бытовым обслуживанием;

• развитие культуры и физического воспитания;

• обеспечение здравоохранения и отдыха;

• обеспечение детскими учреждениями;

• управление соц конфликтами и стрессами;

• организация общественного страхования;

• организация реализации товаров питания и продуктов народного употребления.

• проектирование новейшей оргструктуры управления;

• разработка штатного расписания;

• формирование новейшей оргструктуры управления;

• разработка и реализация советов по развитию стиля и способов управления.

• согласование распорядительных документов по управлению персоналом;

• решение правовых вопросов хозяйственной деятельности;

• проведение консультаций по юридическим вопросам. Подсистема информационного обеспечения:

• ведение учета статистики персонала;

• информационное и техническое обеспечение системы управления персоналом;

• обеспечение персонала научно-технической информацией;

• организация патентно-лицензионной деятельности;

• организация работы органов массовой инфы организации.

• корпоративное обучение и развитие (получение оборотной связи перед тренингом позволяет участнику осознать его потребности в обучении и помогает ему нацелиться конкретно на нюансы курса, которые более всего соответствуют его потребностям);

• командообразование (имеется в виду командная оборотная связь, позволяющая найти сильные и слабенькие места команды, до начала командной работы);

• управление эффективностью работы (постоянная оборотная связь позволяет человеку судить, как повысилась его эффективность работы);

• стратегическое и организационное развитие (возможность найти точки, где особо требуется развитие, применение способа 360 градусов в этом ключе основывается на том, что, изменяя поведение определенных людей, можно поменять образ деяния организации в целом);

• оценка эффективности тренингов и других обучающих мероприятий (проводится после тренинга, вопросы ориентированы на определение на уровне поведения какие произошли конфигурации в поведение сотрудника после прохождения тренинга);

• оплата труда (не употребляется на 100 процентов при определении размера оплаты).

• текущей оценки деятельности по данным аспектам выполнения работы на данном рабочем месте за определенный период времени (обычно, вместе с оценкой по целям либо оценкой результативности);

• для подбора проектной команды либо выявления служащих, способных работать над сложными проектами;

• для формирования кадрового резерва, лучше вместе с проф тестами, профильными кейсами, assessment-центром (т. к. методика 360 градусов оценивает свойства, проявляемые в прошедшем, а для оценки кадрового резерва необходимо спрогнозировать, как человек поведет себя в дальнейшем в новейшей должности).

• как человек вписывается в корпоративную культуру организации и имеющийся коллектив;

• как адекватна самооценка человека.

• отсутствие преобладающего авторитарного стиля управления;

• отсутствие выраженной текучести персонала (сотрудники проработали совместно как минимум 1 год);

• обеспечение анонимности оценки (уверенность служащих в том, что их оценки не будут разглашаться);

• подготовительная разъяснительная работа с сотрудниками о целях оценки (цель должна быть сформулирована до оценки и донесена до служащих, информированность понизит стресс от проводимой оценки и позволит получать более конкретные данные);

• неотклонимая оборотная связь по итогам оценки (должна проводиться не позже 1-го месяца после проведения оценки, в этот период она остается животрепещущей и важной для сотрудника);

• неотклонимая реализация решений по итогам оценки (оценка ради самой оценки не имеет смысла, точный контроль проведения решений позволит сделать оценку инвентарем развития персонала);

• результаты оценки должны быть ориентированы на развитие, (только так можно будет получать не завышенные результаты оценки, в оценке 360 градусов это основной недочет с которым приходится биться, обычно, проходит 2-3 оценки, до того как в сознании у работников закрепится идея, о том, что 360 градусов несет только положительные моменты).

• демократичность способа (не только лишь управляющий оценивает подчиненных, да и подчиненные могут его оценить, это увеличивает лояльность служащих к организации, для их это показатель того, что к их воззрению прислушиваются);

• создание и укрепление доверительных отношений с клиентами (это возможность ещё раз показать, что организация работает над улучшением обслуживания клиентов);

• моделирование критериев оценки под требования корпоративных эталонов (в качестве критериев выступают компетенции, разработанные для определенной организации).

• Оценивает только компетенции, а не заслуги сотрудника;

• Устранение этих 2 недочетов — внедрение способа оценки в качестве дополнения к другим способам оценки;

• Требуется обеспечить высшую степень конфиденциальности;

• Для решения этой трудности можно завлекать наружные организации, которые занимаются сбором инфы и предоставлением результатов оценки. Или обмыслить методику сбора данных в организации, в какой учитывается принцип конфиденциальности. Всё почаще на данный момент употребляются автоматические системы оценки персонала, благодаря которым существенно облегчается процесс собора и обработки инфы.

• Трудно получить откровенную информацию коллег в оценке (в особенности мировоззрение подчиненных о руководителе).

• Обычно, подчиненные высоко оценивают собственных управляющих, даже не глядя на то, что верно соблюдается принцип конфиденциальности. Поправить эту ситуацию можно при помощи веса оценки подчиненных. Снизив вес оценки подчиненных по отношению к весам оценок управляющего либо коллег, можно серьезно скорректировать итоговый итог.

• Высочайшие либо низкие результаты самооценки оказывают влияние на общий итог оценки. • Решение тоже, что и в прошлом пт.

• Стрессовое воздействие на сотрудника.

• Понизить стрессовое воздействие на сотрудника можно грамотным PR-ом мероприятия. Нужно донести до сотрудника цель оценки и нрав использования результатов оценки.

• Трудозатратность в обработке результатов.

• Эта неувязка на данный момент решается при помощи автоматических систем оценки. На русском рынке представлено несколько производителей таких систем. Обычно, они имеют базисные функции по сбору и обработке результатов, отчеты и представление результатов, которые требуются для определенной организации, дописываются разработчиками программки, либо силами IT отдела организации.

• наружняя — система управления персоналом пробует поменять среду так, чтоб она лучше соответствовала способностям системы и организации в целом.

• определяемая переменами в технологии, организационной структуре предприятия;

• определяемая финансово-экономическим состоянием предприятия (ситуация банкротства);

• определяемая уровнем рыночных отношений во внутрифирменных и наружных связях предприятия (стратегия маркетинга персонала).

• стратегия, базирующаяся на критериях, в каких работает компания;

• стратегия, движимая амбициями.

• авторитарная (высочайшая степень формализации процесса, единоличный стиль управления);

• традиционная (высочайшая степень формализации процесса, партисипативный стиль управления);

• спонтанная (низкая степень формализации процесса, партисипативный стиль управления).

• стратегия стимулирования — поддержание малого количества персонала с верно регламентированными узенькими возможностями, жесткая зависимость меж прилагаемыми усилиями к работе и уровнем оплаты;

• стратегия вовлеченности — значимая толика высококвалифицированных служащих, неизменное развитие и стимулирование творчества и инициативы, работа в командах на базе самоконтроля, высочайшая преданность служащих организации.

• стратегия, направленная на улучшение свойства — подразумевает активное вовлечение персонала в решение этих заморочек, к примеру, средством организации “кружков свойства”;

• стратегия сокращения издержек производства — ориентирована на оптимизацию численности персонала, подразумевает поощрение экономии издержек производства.

ванных организаций с однородным составом персонала.

Технологии управления персоналом

2. Определяющие направление развития всей системы управления сотрудниками.

2) уменьшение толики брака с 10 до 8% (вес 20%);

3) введение новейшей системы вознаграждения работников производственного сектора (вес 10%);

4) проектирование новейшей производственной полосы (вес 20%).

2) балльное измерение повторяет взвешенное измерение результата, только при помощи этого метода каждый шаг выполнения плана наделяется определенным баллом, в согласовании с которым выплачивается премия;

3) измерение по Вайцману. В согласовании с отклонением от планового значения выплачивается премия. Метод расчета вознаграждения последующий: сравнивается приобретенный итог с планируемым (либо данным) показателем:

• ¦ если итог больше плана, то премия равна:

а х итог + n х (итог — план);

• ¦ если итог меньше плана, то премия равна:

а х итог — m х (план — итог),

а — коэффициент вознаграждения;

п — коэффициент дополнительного вознаграждения;

т — коэффициент штрафования.

20% — коэффициент штрафования;

5% — коэффициент дополнительного стимулирования.

Потому что 432 шт. (практически) меньше 440 шт. (план), для определения премии избираем формулу с коэффициентом штрафования.

Премия = 432 шт. х 2% — (440 шт. — 432 шт.) х 20% = 7040 руб.

Организационная и многофункциональная системы управления

улучшение морально-психологического климата в коллективе;

— обеспечение рыночной независимости;

— получение соответственных дивидендов;

— самофинансирование развития предприятия;

— сохранение денежного равновесия;

— внедрение и развитие персонала;

— выбору и реализации стиля управления людьми;

— организации горизонтальной координации и кооперации;

— улучшение организации рабочих мест и критерий труда;

— признание личных достижений в труде;

— выбор системы оплаты и стимулирования.

— стратегию согласования прогнозов потребностей персонала с планами развития организации;

— стратегию обеспечения предприятия высококвалифицированным персоналом;

— стратегию дополнительных вложений не только лишь в подготовку и развитие персонала, да и в создание критерий для оптимального его использования. Такая стратегия свойственна для организации с высочайшим уровнем новых направлений научно-технического прогресса, который выставляет высочайшие требования к качеству персонала.

Забугорный опыт управления персоналом

— более широкий список профессий и должностных инструкций;

— переход на гибкие формы оплаты труда;

— объединение инженеров, ученых и производственников в сквозные коллективы — проектно-целевые группы. Обычно в промышленных странах, Канаде, США как малые, так и огромные предприятия придерживаются открытой политики «вход — выход», при которой процедура подбора кадров обычная, потому рабочего можно высвободить либо переместить, если это необходимо фирме.

— качество образования и личный потенциал рабочего;

— оплата труда определяется комплексно, с учетом возраста, стажу работы, образования и возможностей к выполнению поставленного задания;

— роль работников в профсоюзах, которые создаются в границах организации, а не отрасли.

— высочайшая зависимость работников от компании, предоставление ему значимых гарантий в обмен на преданность фирме и желание защищать ее интересы;

— ценность коллективным формам, поощрение трудовой кооперации посреди компании в рамках маленьких групп;

— атмосфера равенства меж работниками независимо от их должностей;

— поддержание баланса воздействия и интересов 3-х главных сил, что обеспечивают деятельность компании: управляющих, инвесторов и работников.

Copyright © 2012-2016. All Rights Reserved.

Система управления персоналом в организации

  • Управление персоналом
  • Управление человеческими ресурсами
  • Философия управления персоналом

Сущность, цели и функции системы управления персоналом организации

Персонал является одним из наиболее сложных объектов управления в организации, поскольку в отличие от материальных факторов производства персонал обладает возможностью принимать решения и критически оценивать предъявляемые к ним требования. Персонал также имеет субъективные интересы и чрезвычайно чувствителен к управленческим воздействиям, реакция на которые не определена.

Система управления персоналом — это совокупность приемов, методов, технологий организации работы с персоналом.

Существуют различные модели построения системы управления персоналом в организации. Применение той или иной модели для конкретной организации зависит от ее организационной структуры. Организационная структура определяет взаимоотношение (взаимоподчинение) между функциями, выполняемыми сотрудниками организации, а также проявляется в таких формах, как разделение труда, создание специализированных подразделений, иерархия должностей и т.д.

Организационная структура системы управления персоналом — это совокупность взаимосвязанных подразделений этой системы и должностных лиц.

Подразделения выполняют различные функции, их совокупность составляет службу управления персоналом (кадровую службу). Роль и место службы управления персоналом в структуре всей организации определяется ролью и местом каждого специализированного подразделения данной службы, а также организационным статусом ее непосредственного руководителя.

Особенности развития системы управления персоналом, ее роль в организационной системе определяют характеристики ее основных факторов: объекта и субъекта, целей системы, ее функций и структуры.

Объекты системы управления персоналом:

Субъекты системы управления персоналом:

  • функциональный управленческий персонал;
  • линейный управленческий персонал;

Существует несколько подходов к формулированию системы управления персоналом, все зависит от того, какой аспект данного явления рассматривать.

Как правило, организации, нацеленные на реализацию функций управления персоналом, включают в себя подсистему линейного руководства организации, а также ряд функциональных подсистем управления персоналом (например, подсистема найма, подсистема обучения и развития и т.д.).

В рамках такой системы происходит учет взаимосвязей между отдельными аспектами управления персоналом, который выражается в разработке конечных целей управления персоналом организации, в определении путей их достижения, а также в создании соответствующего механизма управления, обеспечивающего комплексное планирование и организацию управления персоналом организации.

Первоначальным этапом проектирования и формирования системы управления персоналом организации является формулировка целей данной системы. Для различных организаций цели системы управления персоналом варьируются в зависимости от характера деятельности организации, объемов производства, стратегических задач и т.д. Обобщение опыта зарубежных и отечественных организаций позволяет сформулировать главную цель системы управления персоналом организации как обеспечение организации персоналом, их эффективное использование, профессиональное и социальное развитие. На рисунке 9 показана структура целей системы управления персоналом организации.

Рассматривая совокупность организационных целей, выделим также следующие категории целей организации: экономические, научно-технические, коммерческо-производственные и социальные.

  • Экономические цели направлены на достижение расчетной величины прибыли.
  • Научно-технические цели связаны с обеспечением заданного научно-технического уровня продукции, а также с повышением производительности труда за счет совершенствования технологий.
  • Производственно-коммерческая цель связана с производством и реализацией продукции в объемах, необходимых для получения планового уровня прибыли.
  • Социальные цели — организации заключаются в достижении заданного уровня удовлетворенности работников.

Рис. 9. Цели системы управления персоналом организации

Социальные цели организации можно рассматривать с двух точек зрения, а именно: с позиций персонала и с позиций администрации. С одной стороны, цели системы управления персоналом определяют конкретные потребности работников, которые должны быть удовлетворены администрацией. С другой стороны, эти цели определяют характер и условия трудовой деятельности, которые обеспечивает администрация. Важным условием эффективности системы управления персоналом является отсутствие противоречий между этими двумя ветвями целей. Рассмотрим их более подробно.

С точки зрения персонала социальные цели организации обусловлены тем, в какой степени выполнение трудовых функций способствует удовлетворению потребностей человека. Структура таких целей представлена на рисунке 10.

Рис. 10. Цели системы управления персоналом организации с точки зрения персонала

С точки зрения администрации социальные цели организации связаны с экономическими целями. В этом аспекте система управления персоналом должна служить основной цели — получению прибыли.

Структура социальных целей с точки зрения администрации представлена на рисунке 11.

Рис. 11. Цели системы управления персоналом организации с точки зрения администрации

Обе ветви социальных целей (персонала и администрации) не противоречат друг другу, что создает эффективную основу для взаимодействия этих двух субъектов для достижения общих целей. Наличие противоречивых целей системы управления персоналом приводит к конфликту интересов персонала и администрации, что негативным образом сказывается на функционировании организации в целом. Следует также подчеркнуть, что, несмотря на то, что с точки зрения администрации, главной целью является получение прибыли, отправным моментом в современной теории и практике управления персоналом является осознание необходимости удовлетворения не только материальных, но и социальных потребностей сотрудников.

Функция планирования персонала заключается в разработке кадровой политики и стратегии управления персоналом; анализе кадрового потенциала организации и рынка труда; организации кадрового планирования и прогнозирования потребности в персонале; поддержании взаимосвязей с внешними источниками, обеспечивающими организацию кадрами.

Функция управления наймом и учетом персонала заключается в организации набора кандидатов на вакантную должность; организацию отбора (собеседования и оценки) и приема персонала; учете приема, перемещений, увольнений персонала; управлении занятостью, документационном обеспечении системы управления персоналом.

Функция оценки, обучения и развития персонала заключается в осуществлении обучения, переподготовки и в повышении квалификации персонала; введении в должность и адаптации новых работников; организации и проведении мероприятий по оценке персонала; управлении развитием карьеры.

Функция управления мотивацией персонала заключается в нормировании трудового процесса и тарификации оплаты труды; разработке систем материального и нематериального стимулирования, а также в применении методов морального поощрения персонала.

Функция управления социальным развитием заключается в организации питания в течение рабочего дня; обеспечении охраны здоровья и отдыха для сотрудников и их семей; организации развития физической культуры; организации социального страхования.

Функция правового обеспечения управления персоналом связана с решением правовых аспектов трудовых отношений, а также с согласованием распорядительных и иных документов по управлению персоналом.

Функция информационного обеспечения управления персоналом заключается в ведении учета и статистики персонала; информационном и техническом обеспечении системы управления персоналом; обеспечении персонала необходимой для работы научно-технической информацией.

Функция обеспечения нормальных условий труда включает в себя обеспечение и контроль соблюдения требований психофизиологии и эргономики труда, охраны труда и окружающей среды и т.д.

Функция линейного руководства заключается в том, что управление персоналом организации осуществляется в том числе и на уровне управления организации в целом. Данную функцию осуществляет не только служба УП, но и руководители всех уровней.

Принципы и методы управления персоналом

Штатная структура Служба управления персоналом. Кадровая служба и ее роль в организации

Подбор персонала

Оценка персонала

Развитие персонала

Обучение персонала

Управление персоналом в организации

Управление персоналом является сложной и многоплановой работой. Персонал организации – это люди со сложным комплексом индивидуальных качеств, наличие которых отличает их от вещественных факторов производства.

Управление персоналом организации – целенаправленная деятельность руководящего состава организации, руководителей и специалистов подразделений системы управления персоналом, включающая разработку концепции и стратегии кадровой политики, принципов и методов управления персоналом организации. Управление персоналом заключается в формировании системы управления персоналом; планировании кадровой работы, разработке оперативного плана работы с персоналом; проведении маркетинга персонала; определении кадрового потенциала и потребности организации в персонале.

Управление персоналом организации охватывает широкий спектр функций от приема до увольнения кадров:

  1. наем, отбор, прием и расстановка персонала;
  2. деловая оценка персонала при приеме, аттестации, подборе;
  3. профориентация и трудовая адаптация персонала;
  4. мотивация трудовой деятельности персонала и его использования;
  5. организация труда и соблюдение этики деловых отношений;
  6. управление социально-трудовыми конфликтами и стрессами;
  7. обеспечение безопасности персонала;
  8. управление нововведениями в кадровой работе;
  9. обучение, повышение квалификации и переподготовка работников;
  10. управление деловой карьерой и служебно-профессиональным продвижением;
  11. управление поведением персонала в организации;
  12. управление социальным развитием персонала;
  13. высвобождение персонала организации.

Управление персоналом организации предусматривает информационное, техническое, нормативно-методическое, правовое и документационное обеспечение системы управления персоналом. Руководители и работники подразделений системы управления персоналом организации решают вопросы оценки результативности труда руководителей и специалистов управления, оценки деятельности подразделений системы управления организацией, оценки экономической и социальной эффективности совершенствования управления персоналом, аудита персонала.

Все эти вопросы находят свое отражение в философии управления персоналом организации. Философия управления персоналом – философско-понятийное осмысление сущности управления персоналом, его возникновения, связи с другими науками и направлениями науки об управлении, уяснении лежащих в основе управления персоналом идей и целей. В частности, философия управления персоналом рассматривает процесс управления персоналом с логической, психологической, социологической, экономической, организационной и этической точки зрения. Философия управления персоналом организации является частью философии организации, ее основой. Философия организации – это совокупность внутриорганизационных принципов, моральных и административных норм и правил взаимоотношений персонала, система ценностей и убеждений, воспринимаемая всем персоналом и подчиненная глобальной цели организации.

Сущность философии управления персоналом организации заключается в том, что работники имеют возможность удовлетворить свои личные потребности, работая в организации. Для этого необходимы условия для установления справедливых, равноправных, открытых, доверительных взаимоотношений в организации.

Концепция управления персоналом организации – это система теоретико-методологических взглядов на понимание и определение сущности, содержания, целей, задач, критериев, принципов и методов управления персоналом, а также организационно-практических подходов к формированию механизма ее реализации в конкретных условиях функционирования организации.

Источники:

Организация производства
Организация производства Управление персоналом 2. Система управления персоналом 3. Способы управления персоналом 4. Функции управления персоналом 5. Стратегия управления
http://dolche-vitakrs.ru/index.php/upravlenie-personalom/biznesmenu/5706-upravlenie-personalom
Система управления персоналом в организации
Сущность, цели и функции системы управления персоналом организации.
http://www.grandars.ru/college/biznes/sistema-upravleniya-personalom.html
Управление персоналом в организации
Управление персоналом заключается в формировании системы управления персоналом; планировании кадровой работы, разработке оперативного плана работы с персоналом.
http://www.be5.biz/ekonomika/t002/88.html

(Visited 5 times, 1 visits today)

Популярные записи:

смс мужу который изменил Как проверить мужа на измену, Как реагировать на измену мужаКак… (5)

Что чувствует мужчина когда у него стоит Что чувствуют парни, когда у них встает? Всё зависит от… (5)

Если женщина раздражает мужчину что это значит 12 качеств, которые больше всего раздражают мужчин в девушках12 качеств,… (4)

Смешные фразы для бота Разработчик создал бота для «ВКонтакте», распознающего голосовую речьРазработчик создал бота… (4)

Если жена не спит с мужем последствия Если жена не спит с мужем последствияРешение спать в разных… (4)

COMMENTS