Управление сотрудниками

Как управлять сотрудниками.

Как понять, насколько хороша или плоха система управления в компании?

Ответ дал Бонапарт Наполеон: Sans moi on ne fait que des Betises.

"В мое отсутствие творят только глупости".

Руководителя нет на месте — и все, система не работает. Так Бонапарт проиграл войну.

Для компании это означает то же самое. Если руководитель все завязал только на себя и в его отсутствие никто не может принять правильного решения — это очень плохо. Значит неправильно делегированы полномочия и зоны ответственности своим подчиненным.

А вот сделать так, что бы каждый подчиненный понимал, что он делает, за что отвечает, какие полномочия на принятия решений — это целое искусство управления.

Не мое, цитаты из романа, автора не указываю. Кому интересно — могут найти в сети.

Художественным образом наиболее интересно выражены принципы управления сотрудниками 🙂

" Есть два способа ставить задачу подчиненным. Первый способ – ефрейтор передает солдатам приказ вышестоящего: старшина приказал красить забор! В этом случае ефрейтор как бы отстраняется от процесса принятия решения и постановки задачи. В этом случае ефрейтор как бы сам ставит себя на один уровень со своими подчиненными: я человек маленький – мне приказали, а я вам передаю, т. е. и вы и я – исполнители чужой воли.

Второй способ – любой приказ, спущенный с головокружительных высот, превращать в свой собственный, отдавать его от собственного имени, не ссылаясь на вышестоящие инстанции и их волю: будете, падлы, забор красить! Я так хочу! Я так приказал! Я так повелел! Такова моя воля!

И даже не так. Ставить задачу типа «поймать и доложить» умеет каждый. Подчиненный на это через полгода ответит: доставить не удалось, так как не смогли поймать, а не смогли поймать, так как не смогли найти, а не смогли найти, ибо…

Потому приказ надо отдавать не только от своего собственного имени (больше уважать будут и подчиненные, и начальники), но и в форме вопроса. Одно дело: приказываю выкрасить забор! Другое – а разве забор еще не выкрашен?

В первом случае подчиненные будут выполнять (если будут) только то, что приказано. Во втором случае им предоставлена широчайшая инициатива действий – сами все делать обязаны. Сами себе работу должны находить. Командир только от случая к случаю интересуется: а разве оружие еще не вычищено? А разве траншея не вырыта? А разве город еще не захвачен? Кто персонально в этом виноват.

В первом случае командир вынужден обо всем думать сам, все помнить, все учитывать, обо всем подчиненным напоминать. Во втором случае он заставляет своих подчиненных обо всем думать, все помнить, все делать без напоминаний, своими вопросами-приказами командир только доворачивает их рвение в нужное ему направление.

Есть еще один командирский секрет.

Умный командир гнет линию по одному параметру — указывает подчиненным, ЧТО надо делать. Но не указывает, КАК. Если командир начинает указывать, как надо делать, то указаниями своими сковывает инициативу подчиненных и берет на себя ненужную ответственность за последствия.

Про то, КАК надо делать, пусть думают сами подчиненные. Путь у них головы болят. Если командир не указал способов выполнения задачи, то в случае неудачи он окажется прав: да, я приказывал это делать, только надо было действовать иначе, с умом. "

Следует понимать, правда, что работа — это не армия.

У наемного сотрудника всегда есть возможность встать, написать заявление "по собственному желанию" и уйти. Конечно, это в большей степени относится к Москве и Санкт-Петербургу, города большие, всегда можно найти достаточно быстро другую работу. В регионах сотрудники обычно терпят до последнего, т.к. с поиском новой работы будет проблема. Кстати, можно обратить внимание, что в региональных компаниях, которые открывают офис в Москве — обычно повторяется одинаковая ситуация. Московский офис в полном составе через год-два (70-80% персонала) встает и уходит. Просто головной офис в регионе пытается давить на сотрудников до упора, ориентруясь на свой региональный опыт. А в Москве это не проходит.

Сотрудники хорошо работают, если они:

— понимают, за отвечают (образно говоря, что их будут ругать или хвалить)

— понимают, как расчитывается их зарплата и за что платятся премии

Если критерии все время разные (как руководство захотело, так и заплатило..), то нормальной работы не будет. Будет имитация работы.

Руководство объявляет режим экономии = "будем экономить электроэнергию, туалетную бумагу и пока не будем платить премий". Вроде логично, если сотрудники видят сложное финансовое положение в организации, они будут работать и при этих условиях. Но если руководство одновременно с мерами по экономии покупает себе новые кожаные кресла — то осмысленная работа со стороны персонала практически сразу прекращается. Люди понимают, что у них руководство просто забрало деньги, что бы себе купить новые кресла.

Что делать, если сотрудник не выполняет порученные задания?

Конечно, в первую очередь руководитель считает, что все сотрудники лентяи и их надо заставить — либо мотивацией, либо криком 🙂 На самом деле "лень" сотрудника находится в самом конце причин, по которым работа не делается.

а) Сотрудник просто не понимает, что от него хотят. Задача руководителем изначально поставлена некорректно. Например, "отчет должен быть готов завтра!" Какой именно отчет, к какому времени завтра, в каком формате — и т.д. Сотрудник не должен быть телепатом, он должен получить четкую задачу, а руководитель должен еще и проконтролировать, что сотрудник его понял.

б) У сотрудника нет ресурсов на выполнение поставленной задачи. "Выкопать яму к 19:00, сегодня, размеры ямы 10*10м". Но у сотрудника нет ни лопаты для работы, ни экскаватора (судя по размеру ямы).

в) У сотрудника нет полномочий на выполнение работы. Как критичный пример — когда несколько отделов работают над одной задачей и сотрудник должен начать работать, используя результат соседнего отдела. Но никак на скорость выполнения работы в соседнем отделе он повлиять не может.

д) У сотрудника проблема с временным ресурсом, перекликается с б). Сотруднику поставили много задач, все с максимальным приоритетом. Но не бывает у всех задач одинаковый приоритет. Сотруднику руководитель должен указать, какие задачи выполняются в первую очередь, какие во вторую. Сам сотрудник может только гадать, какая задача более важная.

е) Непонятная мотивация. Неясно, за что будут премировать, за что будут штрафовать, а за что будут просто ругать.

Вот только после проработки этих пунктов можно понять, что не так с выполнением задачи.

Для российской действительность есть еще одна причина. Сотрудник не делает порученную ему работу, так как считает ее бессмысленной, несмотря на то, что он за эту работу получает деньги и видит, что ее можно сделать. Вот тут надо сильно подумать — или такие сотрудники не нужны в компании или в компании что-то не так с целеполаганием.

— "детский сад" — нужно не только расписать общую задачу по этапам, но и физически проконтролировать (несколько раз, так как необходимость выполнения исчезает из памяти) выполнение всех этапов, проверить все отчеты и все цифры

— "школьник" — да, общую задачу по прежнему надо расписывать по этапам, но для контроля достаточно получить отчеты или устное сообщение, что такие-то этапы выполнены, а такие нет, с вероятностью 99% отчет будет соответствовать реальности, 1% на ошибки

— "взрослый" — может самостоятельно разбить общую задачу на этапы (что надо сделать для достижения) и отправить руководителю на согласование

Для большой компании предпочтителен первый тип "десткий сад" (стандартный американский вариант для большой корпорации):

— можно каждому детально расписать его обязанности

— и настроить контроль за выполнением каждого действия

— и фонд зп будет хорошо экономиться, т.к. такие сотрудники готовы работать на зп ниже рынка

Классика жанра, без команды управляющего подчиненный не сделает ни единого действия.

Для стартапа ситуация обратная:

— все должны делать всё

— людей постоянно не хватает

— обязанности динамически меняются

— сотрудники должны проявлять инициативу, а не ждать указаний

Нажми кнопку и эта страница отобразится в ленте событий:

Управление персоналом в экономике современной России

В области внутрифирменной подготовки малые и средние предприятия добиваются отличных результатов благодаря как передаче специфических, необходимых для производства знаний и способностей, так и прежде всего специальной подготовке учеников и сотрудничеству в этом деле между частными предприятиями и государственной школой (двойная система обучения). В плане же внутрифирменной переподготовки и дополнительных мероприятий по развитию персонала успехи заметно скромнее. Поэтому здесь следовало бы обратить внимание на разнообразные услуги по повышению квалификации внешних учреждений, например специальных учебных заведений, институтов или отраслевых ассоциаций.

Если работник рассматривается в качестве "главного ресурса", "ключа к успеху", то за этим стоит особое понимание управления, которое в литературе называют "управлением, ориентированном на сотрудника". Это означает руководить сотрудниками с учетом целей и задач предприятия, одновременно признавая и уважая их способности и личность. Сотрудники воспринимаются как резервуар множества потенциальных навыков и задатков, а задача предприятия заключается в том, как их использовать лучшим образом. Такой потенциал эффективности нужно выявлять и реализовывать в общефирменном контексте, руководствуясь установками политики предприятия. Любой сотрудник при подобном понимании управления представляет собой часть богатства, актив предприятия.

Ввиду особых признаков малых и средних предприятий в их управлении обнаруживаются свои особенности: производственная активность и число занятых ограничены; основным рынком сбыта выступает регион, где расположено предприятие; сотрудники непосредственно влияют на конечную продукцию; главная задача предприятия прозрачна, работа представляется осмысленной. Короче говоря, область управления является обозримой.

1. Уважению, которое он проявляет к своим сотрудникам;

2. Доверию, которое он питает к ним;

3. Видам и способам соучастия сотрудников в делах предприятия и сотрудничества в рамках производственного процесса;

4. Объему групповой работы;

5. Прозрачности планирования и развития персонала, системы вознаграждения и социального обеспечения;

6. Интенсивности оказываемой персоналу поддержки.

Очевидно, что принципу управления, ориентированному на сотрудника, лучше всего отвечает стиль руководства, который предоставляет сотрудникам максимально широкую область принятия решений, иначе говоря кооперативный управленческий стиль. Вместе с тем область принятия решений может варьировать в зависимости от мотивации и уровня квалификации сотрудника, т.е. должна адаптироваться к ситуации.

На предприятиях давно прошли времена, когда работник, выучившись на фирме или поступив на нее в юные годы, оставался там до пенсии. Такая верность фирме, почти пожизненная идентификация с одним предприятием (что в Японии сложилось в явно выраженную традицию) в наши дни устарели и не нужны ни работнику, ни работодателю. Трудовые соглашения уже не являются "пожизненными". Они заканчиваются "естественным" образом, часто не с уходом человека на пенсию, а с истечением установленного договором срока или даже раньше.

К прерогативам ориентированного на сотрудника управления относится, как это жестко звучит, и увольнение при определенных обстоятельствах работника по инициативе самого работодателя. Любое увольнение следует рассматривать в качестве последнего шага, когда применение инструментария управления (собеседования с сотрудником, меры по повышению квалификации, перемещение, изменение служебного профиля и т.д.) оказалось безуспешным.

Увольнение должно быть предметно обоснованным и подтвержденным фактическими материалами (экономическими данными, планами пересмотра показателей и структурных изменений, предложениями о покупке акций, квалификационными требованиями и т.п.). Процесс следует начинать с открытой и честной беседы между предпринимателем и увольняемым сотрудником (возможно участие ответственного за кадры), в которой помимо причин увольнения упоминаются предусмотренные в таких случаях пособия, посредническая помощь при новом трудоустройстве и т.п. К мероприятиям в поддержку увольняемого относят, в частности, социальные планы компании, письменную информацию об окончании трудовых отношений, конкретные предложения, полезные при поисках работы (например, в выделившихся из фирмы подразделениях), предложение о дальнейшем использовании фирменного жилья, социальных учреждений или больничных касс и т.п.

Увольнения могут стать причиной острых внутренних переживаний предпринимателя. Но это хозяйственная реальность. Организация такого деликатного процесса является испытанием на прочность собственной культуры предприятия.

Управление сотрудниками — самые современные и эффективные подходы

Управление сотрудниками способы контроля

Чтобы сотрудник смог лучше выполнять свои обязанности при этом не чувствовал себя ущемленным, необходимо проводить хитрые действия, они называются управление сотрудниками. Если обладать определенными знаниями, тогда можно руководить коллективами, организациями, ну и одним определенным человеком. Рассмотрим самые популярные способы управления.

Сотрудник должен четко выполнять поставленные цели, руководство пишет приказ или в устной форме доносит до работников всю положенную информацию о том, что они должны делать. Сотрудники безоговорочно исполняют все поставленные перед ними цели. Приказы строятся строго по трудовому кодексу и по другим законам РФ, то есть не нарушаются права работающих граждан, именно поэтому выполняются обязанности беспрекословно, так как каждый знает, что делает нужное дело, которое в любом случае будет вознаграждено. Отлынивание от работы и другие действия, которые могут повлечь за собой спад производства, будут наказываться рублем.

Проще говоря – это мотивация. Людей собирают, читают им лекции, убеждают их в том, что для предприятия необходимо в данный момент работать, а в будущем каждый будет заслуженно вознагражден. Мотивировать можно и отдельного человека. Проводить убеждающие курсы должен коммуникабельный человек и лучше, если он разбирается в человеческих душах, то есть психологическое образование обязательно. Работа на предприятии благодаря мотивационным курсам улучшается в несколько раз – это доказано.

В организации управление сотрудниками строится на общении, то есть руководство компании выявляет лидера в определенной структуре организации, это должен быть сотрудник, к нему прислушиваются остальные. Есть в каждом коллективе люди способные разжечь в других желание жить, работать на благо компании. Руководство влияет через них на весь коллектив. Такое управление обеспечивает создание социальных целей и их достижения: повышается уровень жизни каждого сотрудника, оплата труда, но при этом необходимо вкладывать силы и на развитие производства.

Этот способ позволяет вести управление сотрудниками в определенном направлении. Работа с каждым специалистом проводится конкретная, на него влияют, с ним разговаривают о работе, направляют в нужное русло. Работу проводит психолог, и он направляет весь имеющийся потенциал сотрудника на развитие предприятия. Работники, трудящиеся на предприятии, считают свою работу долгом, каждая поставленная задача для них важна, в коллективе ни когда не бывает стычек.

Каждый месяц ставить перед всеми сотрудниками определенные цели, их не должно быть много, максимум пять, они относятся к непосредственной деятельности каждого специалиста. В течение месяца работники трудятся, выполняют поставленные перед ними задачи. Когда подходит время оплаты, то получают либо одинаковую, либо кому-то присуждается премия за отлично выполненную работу. Когда остальные сотрудники увидят, что цели оплачиваются еще и премиальными, то в следующий период относится к труду, будут серьезней, в итоге постепенно выполнять поставленные задачи начнут быстрей, качественнее. Главное, люди наполнятся энтузиазмом, будут знать, что все делают не зря.

Интеллектуальные сотрудники должны чувствовать, что они необходимы

Каждый сотрудник, относящийся к административном у составу, должен иметь право высказываться, проявлять инициативу. Компания строиться на новых идеях, на новых разработках, если руководитель и только два приближенных будут заниматься разработками, продвижением своей организации, то из этого мало что получится. Необходима сплоченная команда, и она имеется. Интеллектуальные специалисты должны наравне с руководством определять цели, выбирать способы достижения.

Если сотрудники смогут принимать непосредственное участие в доходах компании, тогда они будут выполнять обязанности быстрей. Например, чем быстрей фирма продаст оборудование, тем быстрей каждый получит прибыль. Или выполнение ремонта здания в короткие сроки дает возможность получить немалую прибыль, каждый специалист будет рад такому стимулу.

В компании работают грамотные специалисты, менеджеры по персоналу. Стараются использовать не один инструмент, помогающий им следить за работниками, а большую часть описанных выше способов. Управление сотрудниками становится не просто работой, а скорее увлечением, профессиональной игрой, если можно так выразиться, пройдя конкретные уровни, в конечном итоге она вознаграждается не только зарплатой, но и премией.

Источники:

Как управлять сотрудниками
Как управлять сотрудниками. Как понять, насколько хороша или плоха система управления в компании? Ответ дал Бонапарт Наполеон: Sans moi on ne fait que des Betises. "В мое отсутствие
http://titovsergei.ru/me/admin.htm
Управление персоналом в экономике современной России
Управление персоналом в экономике современной России В области внутрифирменной подготовки малые и средние предприятия добиваются отличных результатов благодаря как передаче специфических,
http://www.refmanagement.ru/ritem-6834-7.html
Управление сотрудниками — самые современные и эффективные подходы
Как вести грамотное управление сотрудниками, должен знать каждый. Узнайте интересную информацию.
http://sraboty.ru/index.php/upravlenie/upravlenie-personalom/8995-upravlenie-sotrudnikami-samye-sovremennye-i-effektivnye-podkhody

(Visited 1 times, 1 visits today)

Популярные записи:

Как быть строгим с девушкой Как вести себя в отношениях с девушкойЧто такое отношения между… (2)

Если мужчина говорит найди себе другого Ваш любимый мужчина нашел другую? Любимый мужчина нашел другую? Встречается… (2)

Корпоративная культура Корпоративная культура "Отдел кадров коммерческой организации", 2014, N 3 Наша… (2)

Интимная переписка примеры писем Возбуждающее письмо любимому на расстоянииПривет, мое Солнышко! Утром прилегла отдохнуть….и… (2)

как воспитать мужчину под себя Как воспитать мальчика без отца? «Не верьте психологам, утверждающим, что… (1)

COMMENTS