Взаимодействие персонала

Взаимодействие персонала

Голосовое взаимодействие персонала с ИС

Мобильные терминалы при выполнении территориально удаленных работ достаточно прочно вошли в нашу жизнь. Однако повсеместному распространению данных технологий мешает достаточно существенный объем первоначальных инвестиций для запуска. Не последнюю роль в объеме этих инвестиций играет стоимость защищенных всепогодных мобильных устройств.

Решение голосового общения с ИТ-системой «Семеныч» позволит использовать даже в самых суровых условиях обычное мобильное устройство с подсоединенной гарнитурой для голосового общения. Также немаловажным является удобство работы с мобильным устройством (свободные руки, отсутствие необходимости умения работать стилусом или пальцами) что крайне важно для, к примеру, мобильных бригад осмотрщиков.

Семеныч превращает мобильное устройство в интеллектуальный диктофон, который из записанного сообщения самостоятельно вычленяет необходимые к внесению в ИТ-систему данные. При этом оригинальное сообщение сохраняется.

При внедрении решения «Семеныч» можно использовать бюджетные мобильные терминалы, реализуется принцип «свободные руки» для оператора, а также многократно упрощается обучение персонала работе с мобильными устройствами, так как сохраняется привычная и удобная модель работы, за единственным исключением – для передачи отчётов вместо бумаги и телефона используется мобильный терминал.

Взаимодействие персонала

Диагностика персонала предназначена для максимально широкого круга сотрудников компании, проводиться группами квалифицированных диагностов, которые оценивают различные компетенции участников.

Проводится совместно с другими тренингами и программами на этапе team skills , при проведении плановых мероприятий для поддержки и повышения эффективности командной работы, создания нового уровня отношений в компании, согласование личных и командной цели, формирования приверженности к общей цели, развитие идеологии компании в команде, усиления и закрепления полученных результатов тренингов командного взаимодействия, расширение вариантов применения их всем персоналом компании в практической деятельности.

Проводится совместно с другими тренингами и программами в характерных для них условиях. Общая длительность диагностики персонала зависит от целей и задач компании.

Team Creation +

Team Interaction +

Team Skills +

Консалтинг

Кодекс корпоративной культуры

Поддержка корпоративной культуры

Развитие персонала

Контакты

Центр Командного Взаимодействия «Эко Тур»

04111 Украина г.Киев

ул.Салютная 1-Б, к.172

Информация

Центр Командного Взаимодействия «Эко Тур» обладает ресурсами для проведения Веревочного курса, teambuilding, тренинга, корпоративной программы в любом уголке нашей (и не только) страны для любого количества человек. За 18 лет работы мы разработали и адаптировали достаточно технологий построения команды, чтобы качественно выполнить любой адекватный запрос. Подробнее +

1998 Центр Командного Взаимодействия «Эко Тур»™. Все права защищены.

Организация эффективного взаимодействия персонала в системе «филиал — головной офис»

под ред. Сорокиной Т. И., Издательство «Питер», 2007 год

Всякий существующий порядок приходится непрерывно наводить.

Часто возникают проблемы взаимодействия сотрудников филиалов и головного офиса, проявляющиеся во взаимных обвинениях и недоверии. Эти обвинения достаточно традиционны независимо от типа филиала и профиля деятельности компании (см. таблицу).

Проанализируем типичные проблемы взаимодействия центра и филиалов. Не следует воспринимать их как нечто исключительное и трагичное. В определенном смысле они неизбежны, так как определяются комплексом субъективных и объективных причин.

Субъективные причины связаны с личностными особенностями персонала филиалов и головного офиса и вообще с природой людей.

Любому человеку свойственна субъективность восприятия. Субъект по определению находится в центре ситуации, он же является отправной точкой при ее оценке. Исходя из этого понятно, почему в центре и в филиале ситуация выглядит по-разному и реакция на воздействие не однозначна. Кроме того, непосредственное окружение субъекта может усиливать ложные интерпретации, искажать информацию. Большое значение здесь имеют сложившиеся стереотипы восприятия иных форм поведения, существующая в филиале культура. Необходимо также учитывать и эмоциональное состояние сотрудников, связанное как с производственными, так и с личными проблемами.

Объективные социально-психологические, организационные причины. В соответствии с социально-психологическими закономерностями людям свойственно позитивное восприятие «своих» и настороженное отношение к другим. В социальной психологии этому явлению дали название «аутгрупповая враждебность» и «ингрупповой фаворитизм». «Своим» обычно приписываются более позитивные черты и мотивы поведения, другим, не входящим в данную группу, — наоборот, негативные. Чтобы снизить влияние такой закономерности, необходима организация совместной деятельности и не обязательно в рамках рабочих задач.

Интересы сотрудников центра и филиалов объективно различаются, в том числе и по критериям оценки своей деятельности. Поэтому между подразделениями разного уровня полное понимание и гармония практически недостижимы. Организация сама по себе построена иерархически, в ней зачастую объединены группы с разнонаправленными интересами, что способствует фильтрации и искажению информации.

Чтобы смягчить эти «природные» противоречия, необходимо работать в двух основных направлениях:

  • регламентации процесса управления и взаимодействия с филиалом;
  • формирования единой культуры.

Как говорилось ранее, помимо регламентации деятельности необходимо вести работу по формированию единой культуры. Единые ценности и принципы работы помогут сотрудникам центра и филиалов лучше понимать друг друга и действовать на основе общих приоритетов. Формированию единой культуры будут способствовать мероприятия, инициированные корпоративным центром.

Соответствующее поведение первых лиц филиала (и центра). Руководители, как правило, являются примером для подражания, поэтому на руководящие должности следует подбирать людей, разделяющих ценности компании, а также контролировать их поведение и при необходимости проводить с ними соответствующие беседы.

Расширение сферы общих нерабочих интересов. Необходима организация совместного общения во внерабочее время. Например, проведение спортивно-массовых и культурно-массовых мероприятий, а также конкурсов профессионального мастерства. Оно должно быть проникнуто идеей единства, гордости за компанию, командной работы.

Создание единой корпоративной информационной системы (корпоративный сайт, газета и др). Она позволит доводить до сотрудников примеры лучших достижений, будет способствовать чувству корпоративного единства.

Создание корпоративной символики и атрибутов. Единая символика работает на чувство общности и уникальности, корпоративные знаки отличия (победитель конкурса, лучший в номинации и др.) стимулируют поведение сотрудников в соответствии с ценностями и приоритетами компании.

Изменение системы оценки и поощрения. В новой системе должно предусматриваться вознаграждение за поведение, соответствующее ценностям и стандартам компании. Сотрудники, чье поведение соответствует ценностям компании, имеют преимущество в продвижении на вышестоящие должности в филиалах и корпоративном центре.

Общие для всей компании программы развития, обучения, ротации. Участие в единых (в рамках должностных категорий) учебных программах компании, особенно если они проводятся на базе корпоративного центра, способствуют лучшему пониманию «духа» компании, ее единства и общих целей.

Разработка и внедрение единых корпоративных стандартов рабочего поведения. Позволяет сотрудникам иметь понятные ориентиры, в соответствии с которым должно строиться и оцениваться их поведение.

3. Механизмы согласования и оптимизации взаимодействия в системе «филиал — головной офис»

Для того, чтобы снизить угрозу потенциальных конфликтов между центром и филиалами и повысить эффективность взаимодействия целесообразно использовать следующие механизмы:

  • Оптимизация информационных потоков.
  • Ротация персонала.
  • Стажировки в филиалах и головном офисе.
  • Общекорпоративные мероприятия.
  • Семинары по командообразованию.
  • Консультационный совет.

Необходимо обеспечить ротацию персонала. Переход на работу в головной офис сотрудников из филиалов способствует более адекватному восприятию и позитивному имиджу филиалов. Если ротация в филиалы затруднена из-за сопротивления сотрудников, необходимо стремиться к организации стажировок в филиалах для сотрудников головного офиса. Следует проводить совместные общекорпоративные мероприятия. Например, приглашать в качестве поощрения сотрудников филиала на общекорпоративные мероприятия в центр (празднование Нового года, дня рождения компании, спортивный праздник и др.). Руководству компании нужно почаще выезжать на корпоративные мероприятия в филиалы.

Необходимо не менее двух раз в год проводить семинары по командообразованию с участием управленческого персонала головного офиса и филиалов. Такие мероприятия могут проходить в рамках стратегических сессий, связанных с организационным развитием. Формат семинаров должен предполагать общение руководителей центра и филиалов.

Для решения спорных вопросов, связанных с взаимодействием филиалов и подразделений головного офиса, целесообразно сформировать консультационный совет, в который бы вошли директор по филиальной сети, директор по персоналу, несколько наиболее авторитетных директоров филиалов. Консультационный совет должен проводиться систематически, а также оперативно при возникновении экстренных ситуаций во взаимодействии филиалов и центра.

© Интернет-проект «Корпоративный менеджмент», 1998–2017

Политика управления персоналом

В ПАО «ЛУКОЙЛ» работает многонациональный коллектив профессионалов. Свыше ста тысяч человек (в том числе более 700 имеющих ученые степени доктора/кандидата наук) объединяют свои усилия и талант, чтобы обеспечить передовые позиции Компании на рынке.

Система управления персоналом в Группе «ЛУКОЙЛ» опирается на Функциональную стратегию управления персоналом, Кодекс деловой этики, Правила корпоративной культуры, а также на Социальный кодекс ПАО «ЛУКОЙЛ»,  который определяет принципы социальной ответственности Компании в сфере трудовых отношений (включая вопросы льгот и гарантий для работников) и системы отношений Компании и общества и ряд других нормативных актов в области управления персоналом.

Основополагающим документом, определяющим стратегию и принципы в работе с кадрами в Группе «ЛУКОЙЛ» отражены в Политике управления персоналом. 

Основная цель Политики управления персоналом получить максимальную отдачу от инвестиций в персонал через построение системы, которая:

мотивирует каждого работника к достижению целей Компании;

способна объективна оценить степень достижения результатов;

справедливо вознаграждает и поощряет за их достижение.

Основными составляющими Политики управления персоналом являются пять взаимосвязанных областей: 

повышение результативности работы на всех уровнях;

привлечение на работу в Компанию «лучших из лучших» и обеспечение эффективного использования их возможностей и потенциала;

обучение и развитие, планирование кадрового потенциала;

создание эффективной системы общего вознаграждения;

построение эффективной и динамич ной организации, ее непрерывное развитие. 

Взаимодействие с Международной организацией труда

ПАО «ЛУКОЙЛ» — единственная российская компания, которая подписала в конце 2012 года Соглашение о сотрудничестве с Международной организацией труда. Основными предметами Соглашения являются: партнерство по вопросам содействия занятости молодежи, обмен персоналом и организация обучения персонала. В соответствии с Соглашением, ЛУКОЙЛ оказывает поддержку МОТ в вопросах разработки и реализации проекта технического сотрудничества «Партнерства в сфере занятости молодежи в Содружестве Независимых Государств». Проект направлен на повышение эффективности политики и программ занятости молодежи, для создания более качественных рабочих мест для молодых людей в странах Восточной Европы и Центральной Азии.

Проект служит развитию эффективных  подходов, направленных на решение вопросов занятости молодежи, общих для девяти государств — участников проекта, а также формированию механизма для межгосударственного и межрегионального сотрудничества в вопросах обмена знаниями, развития потенциала и взаимного обучения.

Для контроля реализации настоящего проекта создан совместный Комитет, заседание которого проводится один раз в год.

Основными  направлениями  работы в области развития персонала является:  внедрение современных методов оценки  и подготовки  персонала, формирование корпоративных  и целевых программ обучения, развитие системы дистанционного и электронного обучения, сотрудничество с высшими учебными заведениями.

Ежегодно  более 50% от численности всего персонала организаций Группы «ЛУКОЙЛ»  проходят обучение по различным программам повышения квалификации и профессиональной переподготовки, участвуют в семинарах и тренингах. 

К системе дистанционного обучения (далее СДО) подключены более 50 организаций Группы «ЛУКОЙЛ» и зарегистрировано более 90 тысяч пользователей. На портале СДО содержатся более 250 учебных курсов. Благодаря возможностям СДО обеспечено обучение, предаттестационная подготовка и аттестация всех руководителей и специалистов Компании по охране труда и пожарной безопасности.

Для удобства работников обеспечена возможность обучаться в СДО в удобное для работника время, в том числе с личных компьютеров.  

Подготовка руководящих кадров

В 2016—2017 годах на базе Российского государственного университета  нефти и газа (НИУ) имени И.М.Губкина ЛУКОЙЛ реализует корпоративную программу Executive MBA «Управление нефтегазовым бизнесом. Современный руководитель». 

Комплексная модульная программа разработана с целью формирования группы лидеров для управления бизнесом Компании, в том числе крупными зарубежными проектами и активами, способных решать комплексные, стратегические задачи, принимать решения, адаптироваться к различным ситуациям.  Фокус сделан на глобальный контекст, тенденции и особенности функционирования нефтегазовой отрасли в современном мире с учетом разносторонних рисков, капиталоемкости и длительного периода окупаемости проектов.

Стажировки в организациях Группы «ЛУКОЙЛ» применяются с 2002 года. Также, Компанией накоплен богатый опыт по стажировкам в ведущих глобальных энергетических компаниях (ConocoPhillips, Fortum). Целью организации и проведения стажировок в ведущих компаниях мира является изучение передового опыта и совершенствование практических навыков в различных отраслях ТЭК, а также установление возможных деловых контактов. В 2015 году стажировку прошли около 1000 человек. 

Корпоративная система управления знаниями

В Компании на базе современных портальных технологий активно развивается Корпоративная система управления знаниями в целях обеспечения обмена профессиональным опытом и знаниями как между работниками, так и между организациями Группы. В настоящее время Корпоративная система управления знаниями охватывает такие направления деятельности Компании, как геологоразведка и добыча, нефтепереработка и нефтехимия, энергетика, нефтепродуктообеспечение, управление персоналом и организационное развитие, экономика и планирование, налогообложение, бухгалтерия. Достижения Компании в этой области были отмечены престижной мировой премией МАКЕ Awards Russia. 

Обучение на базе партнеров в сфере образовательных услуг

Система мотивации и оплаты труда

В основе материальной составляющей лежит базовая заработная плата и переменная часть вознаграждения. 

Величина  базовой заработной платы зависит от выполняемых обязанностей, сложности решаемых задач, уровня ответственности и устанавливается для каждого работника с учетом образования и практического опыта.

Система оплаты труда строится на принципах единства, прозрачности, объективности и конкурентоспособности заработной платы, ее регулярной индексации на основе индекса потребительских цен и периодического повышения, сопровождающего рост производительности труда. Постоянный мониторинг рынка труда позволяет Компании своевременно реагировать на изменения размера заработной платы в регионах присутствия с тем, чтобы обеспечить ее конкурентоспособный уровень. Проводится регулярный анализ уровня инфляции и изменения покупательной способности заработной платы, по результатам которого своевременно принимаются соответствующие управленческие решения. 

Переменная часть вознаграждения состоит из краткосрочных и долгосрочных премиальных выплат. Компания стремится к тому, чтобы переменная часть вознаграждения более тесно зависела от  финансовых результатов Компании. Система премирования работников направлена на достижение общекорпоративных целей, взаимосвязана с системой ключевых показателей деятельности и создает дополнительную заинтересованность работников в повышении эффективности общей работы. Компания стремится к достижению оптимального сочетания показателей эффективности, стремясь найти баланс между показателями эффективности в краткосрочном и долгосрочном периоде, оценкой результатов отдельных сотрудников и Компании в целом, показателями финансовой и операционной деятельности.

Краткосрочные премиальные выплаты  производятся при достижении установленных показателей деятельности  за месяц, квартал, год, с учетом результативности каждого сотрудника.  

В Компании принята программа долгосрочного стимулирования, направленная на создание стимулов, способствующих росту прибыли, повышению капитализации и инвестиционной привлекательности Компании, привлечению и удержанию высококвалифицированных специалистов.

Источники:
Взаимодействие персонала
Решения
http://www.energodata.ru/projects/golosovoe-vzaimodeystvie-personala/
Взаимодействие персонала 1
Диагностика персонала предназначена для максимально широкого круга сотрудников компании, проводиться гру
http://ecotour.com.ua/treningi/konsalting/55-konsalting/112-diagnostika-personala
Организация эффективного взаимодействия персонала в системе «филиал — головной офис»
Организация эффективного взаимодействия персонала в системе «филиал — головной офис» под ред. Сорокиной Т. И., Издательство «Питер», 2007 год Всякий существующий порядок приходится
http://www.cfin.ru/management/people/branch_cooper.shtml
Политика управления персоналом
Политика управления персоналом В ПАО «ЛУКОЙЛ» работает многонациональный коллектив профессионалов. Свыше ста тысяч человек (в том числе более 700 имеющих ученые степени доктора/кандидата наук)
http://www.lukoil.ru/Responsibility/SocialPartnership/HumanResources

COMMENTS